OBERÖSTERREICH
Newsletter 08/2012
Fakultät für Gesundheit und Soziales
Arbeitsbereich Public Management
Bachelorstudium Management öffentlicher Dienstleistungen (MOD) Masterstudium Services of General Interest (SGI)
www.fh-ooe.at/campus-linz Studium mit Zukunft
Inhaltsverzeichnis
Wir freuen uns über Ihre Anregungen!
Das Redaktions-Team
Abonnement:
[email protected]Download:
http://www.fh-ooe.at/campus-linz/studiengaenge/bachelor-studien/sozial-und- verwaltungsmanagement/newsletter-public-management/IMPRESSUM: Herausgeber: FH OÖ Fakultät für Gesundheit und Soziales, A-4020 Linz, Garnisonstraße 21, www.fh-ooe.at/campus-linz Redaktion: Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon, [email protected], Tel.: 05-0804-52510, Texte: Studierende und Lehrende der FH OÖ Fotos: FH OÖ Studienbetriebs GmbH, Campus Linz, wenn nicht anders angegeben, Design/Layout: Elfi Wall
Zum Auftakt
Sonnige Zeiten ... 3
Veranstaltungen
4. Public Management Impulse – 16. Oktober 2012 ... 3Rückblick Practice Day 2012 ... 5
Projektergebnisse
Berufspraktikum: Klampferer Dominik ... 6Berufspraktikum: Aumayr Christoph ... 7
Berufspraktikum: Hermann Thomas ... 7
Projekt zum Berufspraktikum: Lorenz Stefan ... 8
Projekt zum Berufspraktikum: Plakolm Sabine ... 8
Strategieprojekt: Analyse und Empfehlungen zur Innenstadtbelebung in vier Städten ... 9
Innovationsprojekt: ORKAN - Optimiertes Reinigungskonzept Altenheim Neu ... 10
Innovationsprojekt: „zusammen.wachsen“ Education Group ... 11
Organisationsentwicklung: Beratungsluft schnuppern ... 12
Aktuelles aus der Lehre
Organisationsentwicklung: Globalbudget und Vergaberichtlinien ... 14Good Governance: Gutes Regieren à la Landtag ... 15
Public Governance: Der Kärntner Gemeindekonvent ... 16
Verwaltung und Politik: Sprachrohr der Gemeinden ... 17
Public und Nonprofi t Management: Qualitätsmanagement in der OÖ LKUF ... 19
E-Government: „Gemeinsam in die Bildungszukunft“ ... 20
Nonprofi t Management: Vom Praktikum zur Freiwilligen-Managerin ... 21
Allgemeine BWL: Ganzheitliches Denken ist gefragt! ... 22
Herzlich willkommen
Neu im Team: Dr. Sebastian Martin LL.M, Professur für Marketing ... 22Prof. (FH) Mag.
Dr. Franziska Cecon Professur für Public
Management [email protected]
Editorial
Sonnige Zeiten
Liebe Leserinnen und Leser!
Als Sommerlektüre überreiche ich Ihnen den neuen Public Management Newsletter. Aus dem abgelaufenen Studienjahr präsentieren wir ausgewählte Highlights, wie z. B. den Practice Day, mutmachende Reformprojekte aus ver- schiedenen Organisationen, Projektergebnisse zur Innenstadtbelebung oder zur Optimierung des Reinigungsdienstes in einem Alten- und Pfl egeheim.
Bereits heute lade ich Sie sehr herzlich zu den 4. Public Management Impulsen am 16. Okto- ber 2012 zum Thema Personalmanagement ein.
Ich freue mich auf ein Wiedersehen!
Bis dahin, eine erholsame Sommerzeit und sonnige Zeiten – für Sie und Ihre Organisation!
Herzlichst Ihre,
Dr. Franziska Cecon
Einladung zu den 4. Public Management Impulsen
Ressource MitarbeiterIn: Potenziale identifi zieren & Talente qualifi zieren
Tiefgreifende Veränderungen kennzeichnen das öffentliche Umfeld: Restrukturierungen, neue Aufgaben, Steuerungsinstrumente und Verfah- ren sind an der Tagesordnung. Häufi g müssen diese Entwicklungen mit gleich bleibenden Personalressourcen bewältigt werden.
Diese Herausforderung kann nur gelingen, wenn MitarbeiterInnen die Entwicklungen mitgestalten können und wollen. Aus diesem Grund ist es notwendig, die Menschen in den Organisationen in den Mittelpunkt der Bemühungen zu rücken.
Die 4. Public Management Impulse widmen sich daher dieses Jahr dem Personalmanage- ment in öffentlichen Einrichtungen. Neben einem Überblick über zentrale Handlungsfelder und relevante Entwicklungen im Personalma- nagement geht die Veranstaltung folgenden thematischen Schwerpunkten nach:
>> Personal gewinnen: Der öffentliche Bereich
als attraktiver Arbeitgeber und professionel- les Recruiting mit begrenzten Ressourcen
>> Potenziale entwickeln: Laufbahnen bewusst
gestalten
>> Leistungsfähig sein und bleiben über den
gesamten berufl ichen Lebenszyklus der MitarbeiterInnen
Zu diesen Themen werden ausgewählte Instru- mente anhand von konkreten Beispielen vorge- stellt und für die eigene Praxis vertieft.
Zielgruppe: EntscheidungsträgerInnen und Mit- arbeiterInnen aus Politik, Verwaltung, ausgeglie- derten Rechtsträgern und Interessensverbänden sowie Interessierte.
Tagungsbeitrag:
€ 50,00 inkl. aller Unterlagen,
€ 25,00 ermäßigt für Studierende und Absol- ventInnen der FH OÖ
Anmeldung bis zum 11. Oktober 2012 bei [email protected]
Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme!
TERMIN AVISO
Dienstag, 16. Okt. 2012 8.00 - 13.00 Uhr FH OÖ - Campus Linz Garnisonstraße 21 4020 Linz
>> Programm siehe nächste Seite
EINLADUNG 4. Public Management Impulse
Dienstag, 16. Okt. 2012 8.00 - 13.00 Uhr FH OÖ - Campus Linz Garnisonstraße 21 4020 Linz
Programm
Ressource MitarbeiterIn: Potenziale identifi zieren & Talente qualifi zieren
8.00 Uhr Eintreffen
8.30 Uhr
Eröffnung und Begrüßung
Prof. Dr. Markus Lehner, Dekan der FH Oberösterreich, Fakultät für Gesundheit und Soziales, Linz
8.40 Uhr
Ressource MitarbeiterIn: Rahmenbedingungen und Herausforderungen im öffentlichen Dienst
Sektionschefi n Mag. Angelika Flatz, Leiterin der Sektion III: Öffentlicher Dienst und Verwaltungsinnovation im Bundeskanzleramt, Wien
9.20 Uhr
Potenziale identifi zieren & Talente qualifi zieren: Phasen und Instrumente eines zukunftsweisenden Personalmanagements
Prof. (FH) Dr. Brigitta Nöbauer, Professur für Personalmanagement, FH Oberösterreich, Fakultät für Gesundheit und Soziales, Linz
10.00 Uhr
Frage- und Diskussionsrunde
10.15 Uhr Pause
10.45 Uhr
Praxistaugliche Instrumente des Personalmanagements – Teil 1
3 parallele Foren mit Theorie, Praxisbeispiel, Diskussion und Transfer auf andere Organisationen
Personal gewinnen – attraktiver Arbeitgeber sein Arbeitgeberimage entwickeln in der Salzburg AG
Mag. (FH) Christoph Dottolo, Assistent der Bereichsleitung Personalwirtschaft in der Salzburg AG
Personal entwickeln – Talente qualifi zieren
Laufbahnentwicklung im Kontrollamt der Stadt Linz
Dr. Gerald Schönberger MPM, Direktor Kontrollamt im Magistrat der Landeshauptstadt Linz
Leistungsfähig sein & bleiben – Potenziale identifi zieren und fördern Personalentwicklung als Führungsaufgabe im Magistrat der Stadt Steyr
Ulrike Seitlinger, Leiterin der Personalentwicklung und Fairnessberatung im Magistrat der Stadt Steyr
Helga Freidhager, Leiterin des Alten- und Pfl egeheims Münichholz
11.45 Uhr Pause und Möglichkeit zum Wechseln in ein anderes Forum
12.00 Uhr
Praxistaugliche Instrumente des Personalmanagements – Teil 2
Personal gewinnen – professionelle Bewerberauswahl
Professionelles Recruiting für kleinere Gemeinden unterstützt durch das „Vorarlberger Gemeindehaus“
Oliver Christof, Referent für Personalangelegenheiten im Vorarlberger Gemeindeverband
Personal entwickeln – Talente qualifi zieren
Führungskräfteentwicklung in der Oö. Landesverwaltung Mag. Helmut Ilk, Leiter der Direktion Personal im Amt der OÖ Landesregierung
Leistungsfähig sein & bleiben – Potenziale fördern und erhalten Generationenmanagement in der Arbeiterkammer OÖ
Dr. Barbara Auer-Rizzi, Leiterin Personalentwicklung in der Arbeiterkammer OÖ
13.00 Uhr Offi zielles Ende und Ausklang mit Buffet
Rückblick Practice Day 2012
Praktikum = Chance + Sprungbrett
Der Practice Day ist eine ideale Gelegenheit, ausgewählte Ergebnisse aus dem Berufsprak- tikum kennen zu lernen, das im 5. Semester im Umfang von 360 Stunden zu absolvieren ist. Diesen Austausch nutzten Studierende und Praktikumsgeber auch dieses Jahr gleicherma- ßen.
Tipps zum Praktikum aus erster Hand
Isabella Wolfi nger erzählte, dass es für sie ein wichtiger Erfolgsfaktor war, im Vorfeld sehr genau mit dem eigenen Arbeitgeber Ziel und Inhalte des Projekts festzulegen. Sich Freiräu- me für das Projekt zu schaffen, unterstützte das straffe Zeitkorsett. Das gute Zeitmanagement betonte auch der erfahrene Banker, Thomas Hermann, der das Berufspraktikum nutzte, um Gemeindeluft in Klaffer am Hochfi cht zu schnuppern. Er erarbeitete Marketingmaßnah- men für die Positionierung als Kräutergemeinde.
Vieles davon geschah in der Freizeit, am Abend und an Wochenenden, da der Beruf nicht ver- nachlässigt werden konnte.
Den Beruf auf Zeit „an den Nagel gehängt“
haben Angela Eiber und Dominik Klampferer – mit Unterstützung ihrer Arbeitgeber konnten sie Bildungskarenz nehmen. Wie man dazu kommt und was zu beachten ist, war gerade für die berufsbegleitenden Studierenden von großem Interesse. Während Eiber Erfahrungen in einem Praktikum bei der Caritas in Linz sammelte, zog es Klampferer in die Ferne nach Australien. Sein Auslandspraktikum bei der österreichischen
Botschaft in Canberra wurde mit fast neidvol- ler Begeisterung im Publikum aufgenommen.
Wichtig für Interessenten eines solchen Vor- habens ist die frühzeitige Planung. Mit einer Vorlaufzeit von ein bis zwei Jahren ist – je nach Destination – zu rechnen.
Unisono waren sich alle Studierenden einig, dass rechtzeitige Planung, zielgerichtete Verein- barungen und nicht zuletzt die Unterstützung sowohl im familiären als auch im berufl ichen Umfeld zentral für das Gelingen sind.
Um eine interessantes Praktikum zu fi nden, können die Studierenden auf die Unterstützung seitens der FH zurückgreifen. Eigeninitiative ist aber ebenso wichtig und gefragt!
Was sich Arbeitgeber erwarten
Über die Sichtweise der potenziellen Arbeitge- ber, berichteten HR Dr. Anita Gratzl-Baumber- ger, Personalleiterin der Region Mitte im Bun- desministerium für Finanzen, und Dr. Susanna Rothmayer, MSc, Geschäftsführerin vom Verein für Sozialprävention und Gemeinwesenarbeit (VSG), ausführlich.
Beide betonten, dass sie sich auch für ein Praktikum eine professionelle und aussage- kräftige Bewerbung erwarten. Sie soll darstel- len, was man bereits aus dem Studium bzw. der bisherigen Erfahrung kann und direkten Bezug auf die gewünschte Praktikumsstelle nehmen.
Eigene Ideen für ein zu bearbeitendes Projekt sind gewünscht und willkommen. Personalisten haben ein feines Gespür dafür, ob es eine „Null- Acht-Fünfzehn-Bewerbung“ ist, oder ob sich die Interessenten mit der Organisation ausein- andergesetzt haben. Das Interesse gerade an dieser Organisation glaubhaft zu vermitteln, ist in jedem Fall ein Pluspunkt. Eigeninitiative, Engagement, Flexibilität sind weitere Aspekte, die zählen.
Inhaltliche Vielfalt
In der Postergalerie stellten alle Studierenden ihre Projekte aus und standen für Fragen zur Verfügung. Für einen vertieften Einblick in die Dekan Prof. Dr. Markus Leh-
ner begrüßte die zahlreichen Gäste zum Practice Day 2012.
Tipps aus erster Hand verriet Dr. Anita Gratzl-Baumberger, Personalistin für mehr als 2400 Mitarbeiterinnen im BMF, Region Mitte.
Dr. Susanna Rothmayer, GF der VSG Linz, nimmt im Sommer 2012 eine Praktikantin auf.
Impressionen in der Postergalerie
Absoluter Wille und Hartnäckigkeit zählen sicherlich zu wichtigen Voraussetzungen, will man sein Praktikum im Ausland – und das nicht irgendwo. Dominik Klampferer wusste schon sehr früh, dass er das Berufspraktikum mit einem Auslandsaufenthalt verbinden wollte.
Aus 33 Bewerbungen resultierten 20 Absagen und von 7 erhielt er gar keine Rückmeldung.
Erfolgreich war er schließlich in den Österrei- chischen Botschaften in Canberra, Hanoi und Helsinki.
Nach gründlichen Vorbereitungen und Abstim- mungen zwischen Fachhochschule, Arbeit- geber, AMS (für die Bildungskarenz) und der Österreichischen Botschaft konnte Klampferer sein Praktikum antreten und den diplomatischen Dienst kennenlernen.
Eine seiner ersten Aufgaben war es, sämtliche Regierungslisten des Amtsbereichs – dazu zäh- len insgesamt 13 Länder im pazifi schen Raum – zu prüfen und zu aktualisieren. „Da die meisten Pazifi kländer kaum eine aktuelle Homepage über ihre Regierungen hatten, gestaltete sich
diese Arbeit schwierig. Man musste mehrere Informationsquellen vergleichen, um heraus zu fi nden, welche Regierungsmitglieder momentan in der Regierung sind. Dazu musste für jeden einzelnen Minister die Kontaktadresse recher- chiert werden“, so Klampferer.
Weiters musste der Praktikant Wirtschaftsdaten in Zusammenarbeit mit der örtlichen EU-Dele- gation auswerten, an verschiedensten Sitzun- gen teilnehmen und diese protokollieren. Her- vorzuheben war beispielsweise das Counsellors Meeting bei der EU-Delegation in Canberra zu den Themenbereichen Presse, Kultur, Wissen- schaft und Aus- und Weiterbildung.
„Es war einer der aufregendsten Momente, Österreich bei der EU-Delegation zu vertre- ten und es war sehr interessant zu sehen, wie eine Sitzung auf EU-Ebene abläuft“, schwärmt Klampferer. „Die angenehme und freundli- che Arbeitsatmosphäre führte dazu, dass ich bereits nach kurzem das Gefühl hatte, Teil der Botschaft zu sein und einen wichtigen Beitrag leisten zu können.“
Berufspraktikum: Dominik Klampferer
Ziel: Österreichische Botschaft, Australien
thematische Fülle sorgten zwölf Präsentation in sechs Themenfeldern – ausgewählte Praktika stellen wir Ihnen auf den folgenden Seiten vor.
Das Berufspraktikum ist ein zentraler Bestand- teil in der praxisnahen Ausbildung der FH: Es ist eine bereichernde Erfahrung und bietet die große Chance, sein fachliches Profi l zu schärfen, Kontakte zu knüpfen, neue Themen zu bearbeiten. Und wie das Beispiel von Frau Wolkerstorfer zeigt (Beitrag auf Seite 21) kann es auch als Sprungbrett für die berufl iche Lauf- bahn dienen.
An dieser Stelle ein großer Dank an alle Prakti- kums- und Projektgeber!
Wenn auch Sie ein Praktikum anbieten möchten, nehmen Sie doch einfach Kontakt mit uns auf: [email protected].
Christoph Aumayr und Gabriele Sturmlehner Studierende MOD Jg. 2009 Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon
Erfolgreiche Praktikantinnen und Praktikanten sehen so aus.
Erleichtert und glücklich nach der Präsentation – Elisabeth Bachmaier mit Projektgeber Bezirkshaupt-
mann Dr. Josef Gruber
Dominik Klampferer sammelte Erfahrungen in Down Under.
Berufspraktikum: Christoph Aumayr
Nutzungspotenziale für eine Burg
Um die zeitgemäße Nutzbarmachung der Bur- gruine Reichenstein bemühen sich seit Jahren neben dem Besitzer Fürst Starhemberg und dem Kultur- und Erhaltungsverein Burgruine Reichenstein auch die Gemeinde Tragwein und die Pfarre Pregarten.
Geplant ist seit einigen Jahren der Ausbau des in der Burg befi ndlichen Waldaist-Museums zu einem Oberösterreichischen Burgenmuseum.
Rechtfertigung für diesen hohen Anspruch ist einerseits der Burgenforscher Prof. Höllhuber, andererseits die Besonderheiten der Burgruine (Lage, Holzburg usw.).
Um die „richtige Mischung“ für die Nutzung zu erarbeiten, führte Aumayr – der für die Dauer des Praktikums bei Naderer Communications KG seine Tätigkeit in der Marktgemeinde Tragwein reduzierte – Interviews mit verschie- densten Stakeholdern zur Ist-Situation und zu Einschätzungen, Ideen zum geplanten Projekt.
Er erarbeitete eine wichtige Basis für die spätere Positionierung des Burgenmuseums, die u.a.
auch die Gestaltung des Museums, Öffnungs- zeiten, die Gastronomie oder Veranstaltungen usw. thematisierten.
Neben einem neu zu errichtenden Museums- zubau, welcher die Sammlung Prof. Höllhuber erhalten und die Geschichte des Mittelalters be- handeln soll, ist auch ein Natura2000 Infopoint der Naturschutzabteilung des Landes Oberös- terreich, die Errichtung verschiedener The- men- und Wanderwege sowie das Ermöglichen verschiedener Veranstaltungen mit zeitgemäßer Technik und ein Museumsshop vorgesehen.
Über die Praktikumserfahrungen zeigt sich der Gemeindebedienstete begeistert: „Letztlich kann ich sagen, dass mir die Arbeit an dem Pro- jekt sehr viel Freude bereitet hat und es meine Meinung zum Projekt positiv verändert hat. Mit großem Interesse verfolge ich die Schritte und freue mich auf die Eröffnung im April 2013 und hoffe, auch dann weiterhin in irgendeiner Form für das Projekt verfügbar sein zu können.“
Wie kann eine Burg heute noch Nutzen bringen?
Berufspraktikum: Thomas Hermann
Für alles ist ein Kraut gewachsen
Die Gemeinde Klaffer am Hochfi cht beherbergt seit über 30 Jahren den „1. OÖ. Heilkräuter-, Schau- und Lehrgarten“ und möchte sich mit weiteren Besonderheiten als „Kräutergemein- de“ positionieren. Wie das funktionieren kann und welche vorbereitenden Analysen dafür notwendig sind, hat Thomas Hermann mit viel Hingabe erarbeitet. Neben Recherchen und Da- tenanalysen hat er mit verschiedenen Personen- gruppen Gespräche geführt.
Bei den vorgeschlagenen Maßnahmen konzent- rierte sich Hermann auf Aktivitäten rund um das Thema Kräuter, die den Tourismus ankurbeln können. Er empfi ehlt unter anderem „Begeg- nungen im Kräuterstadel“, die Veranstaltungen wie den Kräuterkirtag oder den Pfl anzlmarkt witterungsunabhängig machen. Naturverbun- dene Touristen sollten z. B. auch mit einem Elektrofahrradverleih die Möglichkeit haben, die Gärten von Klaffer oder den Naturbadesee per Rad zu erreichen.
Als Zukunftsvision schlägt Hermann ein „Klaf- fegger Heilkräuter-Ressort-Hotel“ vor, mit dem Ziel der Steigerung des ganzheitlichen Wohlbe- fi ndens jedes Gastes durch die physische und psychische Belebung von Geist und Körper durch äußerliche und innerliche Anwendung von Kräutern.
Die Maßnahmen sollen auch von den Gemein- debürgern mitgetragen werden, so könnte das Logo zur „Mitbringsel Kamille“ werden, die von Schülern im Werkunterricht gefertigt werden könnten.
Nach Einschätzung des Praktikanten erfor- dert der Weg hin zur Kräutergemeinde Klaffer am Hochfi cht von allen Beteiligten noch viel Einsatz, Durchhaltevermögen sowie weitere innovative Ideen und eine kooperative Zusam- menarbeit aller Gemeindebürger. „Nach dem Motto ‚Handeln statt hoffen‘ wird die Vision aber Realität“, ist sich Hermann sicher.
Begeistert sich für die Kräutergemeinde Klaffer am Hochfi cht.
Projekt zum Berufspraktikum: Sabine Plakolm
Marketing-Analyse BIO AUSTRIA
Mein Projekt habe ich in jener Organisation durchgeführt, in der ich auch seit über 3 Jahren berufl ich tätig bin – BIO AUSTRIA Oberöster- reich. BIO Austria steht für ein heimisches BIO-Netzwerk, das mit Handel, Verarbeitern, Politikern, Wirtschaft, Wissenschaft und Medien partnerschaftlich zusammenarbeitet. Sie bietet kompetente Beratung und Betreuung der rund 250 Kooperationspartner und 13.000 österrei- chischen Biolandwirten.
Durch Rücksprache mit dem Dienstgeber und KollegInnen, hat sich ein Projekt ergeben, das im Marketingbereich ansiedelt. Da ich mich schon seit der Schulzeit für Marketing interes- siere, wollte ich diese Chance für mich nutzen und zugleich auch die Möglichkeit ergreifen, dies später für meine Bachelorarbeit zu verwen- den.
Die Themenstellung und somit das Ziel des Pro- jekts war eine umfassende Erhebung. Einerseits
standen die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken im Fokus der Untersuchung, ande- rerseits die zielgruppenorientierten Merkmale und Bedürfnisse. Zur näheren Analyse der Kunden wurden die einzelnen Zielgruppen in mehrere Merkmalskriterien unterteilt. Wichtig ist dies für die adäquate Ansprache und die Formulierung passender Dienstleistungen.
Im zweiten Schritt wurden die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Hinblick auf die Hauptziel- gruppe – die Biobetriebe – zu den Bedürfnissen, angebotenen Dienstleistungen und in Folge auch zu den relevanten Stärken und Schwächen und Chancen und Risiken befragt. Diese Fokus- gruppe endete schließlich mit einem Fragebo- gen an die Nicht-Mitglieder. Von Interesse waren die gewünschten Leistungen oder Gründe für den Nicht-Beitritt.
Alle gewonnenen Erkenntnisse fl ießen nun in die weiteren Aktivitäten von BIO AUSTRIA Ober- österreich ein.
Frau Plakolm legte mit den Analysen den Grundstein für die spätere Bachelorarbeit.
Projekt zum Berufspraktikum: Stefan Lorenz
Landjugend OÖ: Projekt 22+
Die Landjugend Oberösterreich hat rund 20.000 Mitglieder im Alter von 15 und 35 Jahren. In den Mitgliederstatistiken ist deutlich ersichtlich, dass rund zwei Drittel davon 21 Jahre oder jünger sind. Weiters ist auffällig, dass bei Bewerben, Bildungsveranstaltungen, etc. die Anzahl der Teilnehmer ab dem Alter von 22 Jahren stark zu- rück geht, was vermutlich auf die Verschiebung der Interessen mit steigendem Alter zurückzu- führen ist.
Da die Landjugend Oberösterreich sehr viel Energie und Ressourcen in die Ausbildung seiner jungen Mitglieder investiert, ist es ihr ein Anliegen, diese auch nach der Phase des Erwachsenwerdens an den Verein zu binden und den ländlichen Raum mitzugestalten. Dies soll mit einem ansprechenden, altersgerechten Leistungs- und Produktangebot gelingen.
Lorenz, der selbst im Landesbüro aktiv ist, be- forschte daher die „Zielgruppe 22+“ nach ihren Interessen und Bedürfnissen. Dazu analysierte er die Mitgliederdatenbank, führte eine Reihe von qualitativen Interviews mit repräsentativen Vertretern der Zielgruppe durch und eruierte mittels quantitativer Online-Befragung die berufl ichen und privaten Interessen sowie die gewünschten Angebote.
Für die Mitarbeiterbindung leiteten sich interes- sante Fakten ab. Neben organisatorischen Rah- menbedingungen (zeitliche, räumliche Gestal- tung) sind es vor allem Themen wie Gesundheit, Wohnraumbeschaffung, Generationengerech- tigkeit oder Regionalität, die bereits im neuen Bildungsprogramm 2012/2013 berücksichtigt werden.
„Jugend ist eine Zeit für sich – nicht Vorbereitung auf später“
Strategieprojekt: SGI, Jg. 2010
Analyse und Empfehlungen zur Innenstadtbelebung in vier Städten
Ausgangslage und Zielsetzung
Aufbauend auf ein Forschungsprojekt der FH Oberösterreich, Campus Linz aus dem Frühjahr 2011, in welchem die Leistungen der Unterneh- men der Innenstädte Altheim, Braunau, Gries- kirchen, Ried und Schärding erhoben wurden, erfolgte von der Projektgruppe auf Basis dieser Daten eine vertiefte Auswertung der Ergebnisse der Unternehmerbefragung.
Das Ziel sollte sein, für die beteiligten Städte Altheim, Braunau, Ried und Schärding Hand- lungsempfehlungen zur Attraktivierung der In- nenstädte unter Berücksichtigung von gemein- samen Potenzialen zu entwickeln.
Methodische Vorgehensweise
In einem ersten Schritt erfolgte die vertiefte Auswertung der Unternehmerbefragung, um weitere Rückschlüsse auf mögliche Handlungs- felder zu erhalten. Um neben der Innensicht von Seiten der Unternehmer auch eine Außensicht zu erhalten, wurde in den Innenstädten der be- teiligten Städte eine Passantenbefragung durch- geführt. Zentrale Fragen waren das Ausmaß der Innenstadtnutzung, die Zufriedenheit mit dem Branchenmix, der Qualität und den Öffnungszei- ten der Geschäfte sowie die Attraktivität der
Innenstädte im Vergleich zu den Einkaufszentren an der Peripherie. Zusätzlich wurden die Stadt- marketingvereine befragt und deren Organisa- tion sowie Konzepte und Stadtmarketingmaß- nahmen durchleuchtet.
Alle Analysen der gegenwärtigen Stärken und Schwächen sowie der zukünftigen und um- weltbedingten Chancen und Risiken wurden in einer so genannten SWOT-Tabelle übersichtlich zusammengeführt. Sie bildeten die Basis für erste Handlungsempfehlungen.
Ergebnis
Unter Berücksichtigung von Best-Practice Beispielen aus anderen Städten, wurden einer- seits Maßnahmen für die einzelnen Städte und andererseits für die Städtekooperation vorge- schlagen. Dieser Maßnahmenkatalog beinhaltet neben Handlungsfeldern wie beispielsweise Aufenthaltsqualität, strategische Profi lierung, verkehrspolitische Maßnahmen auch die beteiligten Akteure, insbesondere die Rolle des Stadtmarketings, die für die erfolgreiche Umsetzung notwendig sind. Die Angabe des Zeithorizonts gibt Aufschluss darüber, welche Maßnahmen relativ rasch umsetzbar sind und
„quick wins“ versprechen. Für die konkrete Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen wünschen wir viel Erfolg und gutes Gelingen!
v.l.n.r.: Adelheid Buchmeier, Susanne Pointner, Herbert Scherrer, Daniela Ratzenböck und Michaela Lenhart, Brigitte Dieplinger (Regional- management Innviertel-Hausruck),
Erika Kobencic (Vorstand Stadtmarketing Altheim – Altheim erleben. Wärme spüren.), Karl Zuser jun. (Obmann Stadtmarketing Ried), Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon (FH OÖ), Mathias Herrmann (Obmann Schärding inno- vativ), Fred Hermann (Vorstand Shopping in Braunau).
Innovationsprojekt: SGI, Jg. 2011
ORKAN - Optimiertes Reinigungs- konzept Altenheim Neu
Hintergrund des Projekts
Das Land OÖ hatte festgestellt, dass das Bezirksseniorenheim (BSH) Pregarten im Bereich der Reinigung zu den teuersten in Oberösterreich zählt. Die Projektgruppe wurde von der Leitung des BSH Pregarten angefragt, dieser Tatsache auf den Grund zu gehen und Maßnahmen zur Kostenreduktion zu erarbeiten.
Gleichzeitig galt es auch zu überprüfen, wie diese Zahlen zu Stande gekommen sind.
Zielsetzung
Wesentliches Ziel des Projekts war es, die Kostentreiber auf Basis der bestehenden Daten- grundlage zu ermitteln. Ein wichtiger zusätzli- cher Aspekt war eine Steigerung der Effi zienz in der Reinigung sowie eine nachhaltige und zielgerichtete Arbeitsprozessgestaltung.
Um dies zu erreichen, wurden mögliche Maß- nahmen erarbeitet.
Vorgehensweise
In der Initiierungsphase des Projekts wurden die Rahmenbedingungen sowie die allgemeine Vorgehensweise festgelegt. Im Rahmen der Analysephase wurde von den Studierenden das BSH Pregarten besichtigt, um so Einblicke in die Reinigung zu erhalten. Parallel dazu erfolgte eine Aufarbeitung der bestehenden Daten, die anschließend analysiert wurden. In der Konzep- tionsphase wurden zwei Konzepte erarbeitet.
Im ersten Konzept wurden Optimierungsmaß- nahmen erstellt, für das zweite Konzept wurde ein Best-Practice Beispiel an die konkreten Anforderungen im BSH Pregarten angepasst.
Ergebnis
Die im ersten Konzept vorgestellten Maßnah- men können Schritt für Schritt in das bestehen- de System integriert und auch einzeln umge- setzt werden. Durch diese Maßnahmen können Ausgaben in der Höhe von zirka 60.000 Euro pro Jahr eingespart werden.
Das Best-Practice Konzept wird modernen Hygieneanforderungen gerecht. Damit können einerseits sofort Optimierungsmaßnahmen gesetzt und andererseits eine langfristige und grundlegende Veränderung des Reinigungs- systems herbeigeführt werden. Das jährliche Einsparungspotential beläuft sich auf zirka 100.000 Euro.
v.l.n.r.: Stehend: Petra Kamleitner, Sabine Mayer, Marin Brazda (Projektleiter), Heimleiter Franz Prandstätter, Josef Ehrenmüller (SHV Freistadt), Rudolf Ahorner (BSH Pregarten), Sitzend: Anna Oberklammer, Andrea Kaiser, Daniel Preiner, Beate Mühlbachler, Christina Blasl
Innovationsprojekt: SGI, Jg. 2011
zusammen.wachsen - Organisations- analyse und Handlungsempfehlungen für die fusionierte “Education Group“
v.l.n.r. Markus Stadlbauer, Doris Haider, Mag. Thomas Lumplecker (Education Group), Hermine Riegler, Astrid Leeb (Education Group), Ivonne Hofer, Barbara Bamberger (Education Group), Franziska Krieger, Markus Hart, Christine Mayr, Gabriele Rudolf, Ingeborg Weberndorfer (Education Group), GF Peter Eiselmair (Education Group), Dr. Franziska Cecon (FH OÖ, Projektcoach).
Ausgangslage und Zielsetzung
Die Education Highway GmbH (eduhi) und das Bildungsmedienzentrum (bimez) des Landes OÖ fusionierten am 1.1.2011 zur Education Group GmbH. Durch die Kombination der Kernkom- petenzen in den Bereichen Medien, Pädagogik, Kommunikations- und Informationstechnologie sollten innovative Impulse in der Bildungsland- schaft gesetzt werden.
Mit dem Zusammenschluss sind zwei sehr unterschiedliche Organisationen verschmolzen, die neben ihrem Aufgabenspektren z. B. auch in der Besoldung, Arbeitszeit oder Selbstverständ- nis variieren. Die Herausforderung besteht darin, die Kulturen zu verschmelzen und die Synergien zu heben. Vor diesem Hintergrund sollte eine Projektgruppe eine Analyse der Organisation, mit Schwerpunkt Kommunikation und Unter- nehmenskultur durchführen.
Vorgehensweise
Nach einem ausführlichen Literaturstudium in den Bereichen Corporate Culture, Organisati- onsanalyse und Kommunikation wurde die
Organisation - einem ganzheitlichen Gedanken folgend - anhand des Trigon-Modells von Friedrich Glasl analysiert.
Für den Blick hinter die Kulissen wurden sowohl eine Online-Befragung aller MitarbeiterInnen als auch leitfadengestützte Interviews mit den Füh- rungskräften durchgeführt. Diese Auswertungen waren die Basis für das Stimmungsbild der Organisation. 80 % der MitarbeiterInnen identifi - zieren sich bereits mit der Education Group.
Es stellte sich heraus, was bereits gut läuft bzw.
es zeigten sich Anhaltspunkte, wo es Potenziale für Verbesserungen geben könnte.
Ergänzend zur Innensicht wurde eine Reihe von PädagogInnen aus dem Pfl ichtschulbereich befragt, wie sie die neue Education Group wahrnehmen. Gerade dieser Aspekt würde sich für weiterführende Erhebungen anbieten.
Die Prioritäten des Auftraggebers für die Hand- lungsempfehlungen wurden in einem Workshop abgestimmt. Nur bei den priorisierten Haupt- themen erfolgte eine intensive und detaillierte Bearbeitung. Als wichtig erachtete Themen ohne Umsetzungspriorität wurden weniger intensiv bearbeitet.
Ergebnisse
Für die Empfehlungen stützte sich das Pro- jektteam auch auf Erfahrungen aus anderen Fusionsbeispielen und berücksichtigte zukünfti- ge Trends. Insgesamt wurden 68 Empfehlungen seitens der Projektgruppe ausgearbeitet und Kategorien wie z. B. Kommunikation, Mitar- beitergespräche (Struktur), Vertrauensbasis, Mitarbeitereinbindung oder Leitbild zugewie- sen. Die ausgearbeiteten Maßnahmen wurden zudem den Subsystemen des Trigon-Modelles (soziales, kulturelles, technisch-instrumentelles Subsystem) zugeordnet.
Organisationsentwicklung: MOD, Jg. 2010
Beratungsluft schnuppern
Mag. Christine Heyduk, nebenberufl ich Lehrende, unterstützte die Studieren-
den in ihren Projekten.
Die Verknüpfung von Theorie und Praxis wird in der Ausbildung an der Fachhochschule groß geschrieben. Mit Unterstützung von externen Auftraggebern, nämlich dem Verein „Exit Sozi- al“ und der Gemeinde Eberstalzell, konnten die Studierenden im Rahmen der Lehrveranstaltung
„Organisationsentwicklung – Fallstudien“ in die Rolle eines „externen Beraters“ schlüpfen.
Beide Organisationen vertrauten auf die Kompe- tenz der Studierenden, ließen in insgesamt fünf Projekten unterschiedliche Prozesse analysieren und erste Schritte zum Heben von Optimie- rungspotenzialen erarbeiten.
Zielsetzung der Lehrveranstaltung war:
>> den Studierenden - als mögliche künfti- ge Entscheider/innen - die Anforderungen an professionelle externe Beratung erlebbar zu machen.
>> sich in Projektgruppen arbeitsteilig effektiv zu organisieren.
>> Organisationsanalysen vor dem Hinter- grund des TRIGON-Modelles durchzuführen, Handlungsempfehlungen zu erarbeiten und die Ergebnisse kritisch zu diskutieren.
Dabei sollten sowohl Wissen aus früheren Lehr- veranstaltungen praxisgerecht angewendet als auch neue Theorien auf Praxiseignung geprüft werden.
EXIT-sozial
Der „Verein für psychosoziale Dienste“ unter- stützt Menschen mit psychischen und sozialen Problemen - anonym und kostenlos - in Oberös- terreich und insbesondere in Linz-Urfahr sowie in den Bezirken Urfahr-Umgebung und Eferding.
Die Aufbau- und Ablauforganisation des Verei- nes wurde im Laufe der letzten Jahre geändert und u.a. die ehemals basisdemokratische Ent- scheidungsstruktur mit der neuen Funktion von Teamleitungen hierarchisiert. Die endgültigen Aufgabendefi nitionen und die Ausprägung der Verantwortlichkeiten der Teamleiter waren zum Zeitpunkt des Projektes noch nicht abgeschlos- sen, eine Herausforderung an die Studieren- den, ihre Forschungshypothesen an Teilinfor- mationen abzuprüfen. Vor diesem Hintergrund wurden zwei Projekte bearbeitet.
Das Projekt „Vernetzung durch Kommunikati- on“ setzte sich mit der Frage auseinander, wie weit die Informations- und Entscheidungspro- zesse – auch im Rahmen der Gesamtorganisa- tion – gestaltet sein sollten, um den einzelnen Teams effi ziente Selbststeuerung zu ermögli- chen.
Das zweite Projekt erarbeitete unterstützende Maßnahmen in der Burnout-Thematik, die den spezifi schen Anforderungen und Belastungen in den einzelnen Teams Rechnung tragen.
Die Auftraggeber (v.r.n.l.) der Gemeinde Eberstalzell (Amtsleiter Roland Grammerstätter und Vizebürgermeister Josef Baumgartner) und des Vereins Exit-sozial (Mag. Gottfried Roithinger, kaufmännische Geschäftsführerin Evelin Meschnig, BA) verfolgten gespannt die Ergebnisse.
Die Projektgruppe Kommunikation Christine Hollnbuchner, Magdalena Gattringer, Sieglinde Grimmer, Wenzel Kinsky – nicht im Bild, Präsentatorin Stephanie Höller.
Sabine Stadlbauer präsentierte vorbeugende Maßnahmen gegen Burnout.
Gemeinde Eberstalzell
In den letzten 30 Jahren hat die Gemeinde eine sehr dynamische Entwicklung genommen, sowohl die Einwohnerzahl (von rund 2000 auf 2350) als auch die Mitarbeiter in der Gemeinde (von 15 auf über 100) haben beachtlich zuge- nommen. Dies fordert auch eine entsprechende Anpassung in der Organisation, was zentrale Aufgabe der Führungskräfte ist.
Vor diesem Hintergrund hat Roland Grammer- stätter, Amtsleiter der Gemeinde Eberstalzell, den Studierenden die Möglichkeit geboten, drei ausgewählte Prozesse auf Verbesserungspoten- ziale zu analysieren und gemeinsam mit Betrof- fenen Entwicklungsmöglichkeiten zu heben:
>> Bauamt und Bautechnik
>> Budgetverantwortung und Vergabeprozess (mehr dazu auf Seite 14)
>> Bürgerservice Eberstalzell
Es ging auch darum, die vielfältigen Aufgaben sichtbar zu machen und zu dokumentieren.
Die Ergebnisse sollten Basis für weitere Über- legungen in Richtung Vertretungsregelungen, Zusammenarbeit mit anderen Gemeinden und den optimalen Ressourceneinsatz sein.
Die ersten Erfahrungen als „Berater“ waren für die Studierenden spannend und lehrreich gleichermaßen. Der neutrale und vertrauliche Umgang mit unterschiedlichen Interessen, die inhaltliche Herausforderung der neuen The- mengebiete und der Zeitdruck haben an die fachliche und soziale Kompetenz der Studie- renden hohe Anforderungen gestellt, die sie mit viel Engagement gemeistert haben – wie die Auftraggeber in der Abschlusspräsentation bestätigten.
Wenn auch Sie Interesse haben, von Studierenden ausgewählte Fragestellungen beantworten zu lassen, nehmen Sie bitte mit uns Kontakt auf:
Die Studierenden freuten sich über das positive Feedback der Auftraggeber von Exit-sozial und die Schokoladen.
Die Studierenden wurden mit Brot und Wurst von den Eberstalzeller Auftraggebern belohnt.
Frau Fischer skizziert den Bürgerservice Eberstalzell – vielfältig, wertschöpfend und nutzen-
stiftend
Mag. Christine Heyduk
Organisationsentwicklung: MOD, Jg. 2010
Globalbudget und Vergaberichtlinien
Amtsleiter Roland Grammerstätter stellte die Umsetzung der Handlungs-
empfehlungen in Aussicht.
Wachsende Aufgaben und steigender Arbeits- umfang waren in der durch das Photovoltaik- Kraftwerk bekannten Gemeinde Eberstalzell Anlass für einen Projektauftrag an fünf Studie- rende (siehe auch Seite ...). Konkret bestand der Wunsch, eindeutigen und nachvollziehbare Zuständigkeiten im Zusammenhang mit der Budgetierung, dem Bestellwesen, der Vergabe und dem Budgetvollzug zu defi nieren. Nach einer eingehenden Analyse wurden eine Reihe von Vorschlägen konkretisiert.
Auf Basis eines neu erstellten Organigramms wurden über alle Dienststellen und Standorte Budgetverantwortlichkeiten (Globalbudgets) defi niert.
Drei Dezentralisierungsvarianten (mit unter- schiedlichen Ausprägungen) wurden zur Umset- zung des Globalbudgets vorgestellt, empfohlen wurde die „Maximalvariante“. Diese beinhaltet, dass die Globalbudgets nach Beschlussfas- sung im Gemeinderat auf eigene Konten der einzelnen Budgetbereiche überwiesen wer- den, um dort eigenverantwortlich, zielorientiert und unbürokratisch bewirtschaftet werden zu können. Der Anreiz liegt insbesondere darin, dass eingesparte Mittel anderweitig verwendet werden dürfen oder ins nächste Jahr übertragen werden können.
Die bislang rein informellen Befugnisse der Verwaltung wurden formalisiert und in Stan- dards gegossen. So wurde eine Dienstanwei- sung zur Übertragung der Bestellbefugnis auf die Verwaltung entworfen. Weiters wurde eine Vereinbarung zwecks Übertragung des Global- budgets entwickelt, aus dem die Kompetenzen der Budgetverantwortlichen und die „Spielre- geln“ klar erkennbar sind. Festgehalten wurde beispielsweise, dass ab einem Bestellwert von mehr als 400 Euro mindestens drei Angebote eingeholt werden müssen. Auch die Vorlage eines jährlichen Rechenschaftsberichtes vom Budgetverantwortlichen an die Gemeinde ist darin enthalten.
Anhand eines Prozessdiagramms konnten die Vorteile dargestellt werden. Es wurde gezeigt, um wie viel kürzer die Wege in Zukunft sein könnten, wenn die präferierte Variante einge- führt würde.
Ferner wurde auch ein Beispiel für eine moder- ne Arbeitsplatzbeschreibung erarbeitet, die auf die vorgeschlagenen Erneuerungen bereits Rücksicht nimmt und aus der unter anderem die fi nanziellen Befugnisse (Budgetverantwortung) klar ersichtlich sind. Damit wird Transparenz für die Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschaffen. Eine Erleichterung bei etwaigen Nachbesetzungen ist ebenfalls als positive Auswirkung zu werten.
Empfohlen wurden des Weiteren die Einführung eines Verwaltungsgliederungsplanes und die
Rainer Hrnicek präsentierte die Ergebnisse als Soll-Ist-Vergleich anschaulich.
Modernisierung der Geschäftsverteilung. Auch wäre die Weiterentwicklung von Anreizsystemen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Einfüh- rung von Mitarbeitergesprächen sowie Zielver- einbarungen Stoff für weitere Projekte.
Positive Bewertung und geplante Umsetzung
Dass die Vorschläge nicht nur auf dem Papier existieren sollten, sondern geeignete Maßnah- men für Eberstalzell sind, bestätigte der für Innovationen aufgeschlossene Amtsleiter und Auftraggeber Roland Grammerstätter in einer Stellungnahme. Positiv ist für ihn, dass die bis- her gelebte Bestellpraxis der einzelnen Dienst- stellen damit auf eine „rechtlich korrekte Basis“
gestellt wird, weil die Budgetverantwortung nun im Rahmen von Globalbudgets an die Dienst- stellen durch „Vereinbarung“ übertragen wird.
Daher sind die Dienststellenleitungen nicht mehr
„Bittsteller“. Als Vorteil für die Dezentralisierung gibt Amtsleiter Grammerstätter an, dass „nicht ausgeschöpften Budgetmittel auf das nächste Finanzjahr übertragen werden können, womit das so genannte Novemberfi eber Geschichte ist.“
Rainer Hrnicek Student, MOD Jg. 2010 Das Projektteam mit Berufserfahrung in der (Kommunal-)Verwaltung umfasste
weiters Werner Brandstetter, Alois Quass, Günter Pichler und Daniela Schrems.
Good Governance: MOD, Jg. 2009
Gutes Regieren à la Landtag
Landtagspräsident Friedrich Bernhofer: „Der Landtags- sitzungssaal ist nur eine der Arbeitsstätten im politischen Alltag der Abgeordneten.“
Dass „gutes Regieren“ viele handfeste Anknüp- fungspunkte in der Praxis aufweist, davon konn- ten sich die Studierenden bei einem Besuch im OÖ. Landtag, auf Einladung des Ersten Land- tagspräsidenten Friedrich Bernhofer, selbst ein Bild machen.
Angesichts der zahlreichen Negativschlagzeilen zu Korruptionsskandalen ist der Ruf der Politik auf einem Tiefpunkt. Ein Pauschalurteil für alle Politiker ist klarerweise weder zulässig noch richtig, „und in der Regel ändert sich die Mei- nung zum Positiven, wenn die Menschen den einzelnen Politiker kennenlernen“, weiß Bern- hofer. Die Politik zieht Menschen an, die Freude und Begeisterung für Veränderung und das Gemeinwohl haben – und diese Begeisterung strahlt der gelernte Industriekaufmann aus.
Gutes Regieren zeichnet sich durch Bürger- nähe aus. Viele der 56 Landtagsabgeordneten kommen aus der Kommunalpolitik, dort wo die Ergebnisse der Arbeit am deutlichsten sichtbar werden und der Kontakt zur Bevölkerung am unmittelbarsten spürbar ist. Gerade vor diesem Hintergrund, macht es auch Sinn, die politische Arbeit auf viele Schultern zu verteilen, denn die Hauptarbeit passiert nicht im Linzer Landhaus,
sondern in den Heimatbezirken, wo rund 3000 Sprechtage jährlich stattfi nden.
Bernhofer sieht es als Qualitätsmerkmal der Demokratie an, dass sowohl alle Bezirke als auch die Vielfalt der Menschen sich in der Verteilung der Abgeordneten widerspiegeln, was sich letztendlich in einer ausgewogenen Gesetzgebung niederschlägt. BürgerInnen haben bereits heute mehrere Möglichkeiten sich direkt in der Gesetzwerdung einzubringen, wie z. B. bei Begutachtungsentwürfen oder durch Bürgerpetitionen.
Öffentlichkeitsarbeit und Transparenz sind weitere Bausteine, auf die der Landtag in seiner Arbeit setzt: Landtagssitzung sind öffentlich, deren Videostreams und Protokolle auch online zugänglich, etwa 20.000 Besucher kommen jährlich ins Landhaus.
Auch die einzigartige Gelegenheit mit dem Vollblut-Politiker persönlich zu diskutieren, beweist es.
Uns wurden die Zusammenhänge im Bemühen um die besten Lösungen für unser Bundesland damit um Vieles klarer. DANKE!
Public Governance: SGI, Jg. 2011
Der Kärntner Gemeindekonvent
Verwaltungsreformen haben eine lange Ge- schichte. Der nach wie vor große Reformdruck lässt den Ruf nach Effi zienz und Effektivität nicht verstummen. Was sich im Laufe der Zeit geändert hat, sind zum einen die Prioritäten der Ziele und zum anderen die Wege vom heutigen IST zum geplanten SOLL. Wer Reformen initiiert, wie die Ideen zustande kommen und wie sie letztlich umgesetzt werden, ist zunehmend eine Frage der breiten Beteiligung der relevanten Personengruppen.
Dies entspricht auch dem Gedanken des Good Governance, mit einer Stärkung des Bottom- up-Ansatz und einer gut abgestimmten Vorge- hensweise unterschiedlicher Stakeholder wie Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Gesellschaft.
Den Werten der Beteiligung, Nachhaltigkeit (i.S.
der erleichterten Umsetzung durch breite Ak- zeptanz) und Transparenz trägt der Ansatz der Konventmethode Rechnung.
Aufgaben des Konventes
Im Frühjahr 2011 wurde der Kärntner Gemein- dekonvent ins Leben gerufen. „Zielsetzung war es, Vorarbeiten für eine tiefgreifende Reform der politischen und administrativen Rahmenbedin- gungen der Kärntner Gemeinden zu leisten“, so Dr. Sturm – Leiter der Abteilung 3 „Landesent- wicklung und Gemeinden“.
Der Konvent widmete sich laut Geschäftsord- nung folgenden Arbeitsschwerpunkten:
>> Finanzreform
>> Demokratiereform
>> Aufgabenreform
>> Organisationsreform
>> Wirkungsorientierung und Nachhaltigkeit Zielsetzung war, die Arbeiten des kommunalen Reformkonventes innerhalb eines Jahres abzu- schließen, was mit Ende Mai 2012 gelungen ist.
Sturm betonte, dass „aus dieser Vorgabe klar hervorgeht, dass der Konvent keineswegs als
‚Dauereinrichtung‘ konzipiert ist.“
Organe und Funktionsweise
Die Organe des Konvents umfassten Vollver- sammlung, Präsidium, Arbeitsausschüsse und den Vorsitzenden (= Gemeindereferent).
Die breite Basis spiegelte sich in 23 stimmbe- rechtigten Mitgliedern und 13 Mitgliedern mit beratender Funktion wider.
In moderierten Bürgerdialogen in den Gemein- den wurde die Meinung der Bevölkerung ein- geholt, die in den Beratungen der monatlichen Arbeitsgruppen einfl ossen. Deren Ergebnisse wiederum wurden den Mitgliedern des Kon- vents (Plenum) zur weiteren Beschlussfassung vorgelegt. Im Falle der Zustimmung wurden die
Wie der Gemeindekonvent funktioniert
Quelle: www.gemeindekonvent.at/deutsch/
news,id10,gemeindekonvent_visualisierung.html
Dr. Franz Sturm, Leiter der Gemeindeabteilung im Amt der Kärntner Landesregie- rung, stellte die Erfahrungen mit der Konventmethode in Kärnten vor.
www.gemeindekonvent.at
Ergebnisse des Konvents laufend in Gesetzes- entwürfe eingearbeitet und - nach Durchführung entsprechender Begutachtungen - dem Kärnt- ner Landtag zur Beschlussfassung zugeleitet.
Damit wurde – anders als im „Österreich-Kon- vent“ – die tatsächliche Umsetzung der Reform gewährleistet.
Ergebnisse
Überrascht war Dr. Sturm von der großen Reformbereitschaft der kommunalen Politik.
Selbst heiklere Themen wurden angesprochen.
Abgelehnt wurde allerdings die Verkleinerung der kommunalen Gremien.
Zahlreiche Beschlüsse des Konvents stellen die Zielerreichung unter Beweis, nachfolgend ein Auszug:
>> Zusätzliche demokratische Instrumente wie
das Petitionsrecht von Gemeindebürgern oder das Informationsrecht bei (fi nanziellen)
„Großvorhaben“ sollen mehr Transparenz schaffen.
>> Für das kommunale Haushaltsrecht soll in
Anlehnung an die Bundeshaushaltsre- form die Umsetzung der Wirkungsorientie- rung erarbeitet werden.
>> Im Sinne der interkommunalen Zusammen-
arbeit sollen die seit der letztjährigen Verfas- sungsnovelle geschaffenen Möglichkeiten zur Bildung von Mehrzweckverbänden auf Bezirksebene umgesetzt werden.
>> Im Interesse der Stärkung der Effi zienz so-
wie der Effektivität soll in den Kärntner Gemeindeorganisationsvorschriften die Ein- führung von internen Kontrollsystemen vorgesehen werden.
Neben den bereits umgesetzten Veränderungen werden die Ergebnisse des Kärntner Gemein- dekonventes weiteren Reformschritten zur nachhaltigen Entwicklung der Kärntner Gemein- den zugrunde gelegt werden.
Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon
Verwaltung und Politik: MOD, Jg. 2009
Sprachrohr der Gemeinden
Die Finanzkraft der oberös- terreichischen Gemeinden
Segen – aber auch ein bisschen Fluch – ist die Autonomie der österreichischen Gemein- den. Segen, weil bürgernahe Entscheidungen wirkungsvoll und punktuell getroffen werden können; Fluch, weil es der Stimme der einzelnen Gemeinde auf überregionaler Ebene oft doch an Gewicht fehlt.
Kommunale Interessensvertretung als Brückenbauer
Diesem Nachteil wirkt der Oberösterreichische Gemeindebund entgegen, da er als Interes- sensvertretung seiner 441 freiwilligen Mit- gliedsgemeinden fungiert und die Anliegen der Mitglieder vor die gesetzgebenden Organe von Bund, Land und der EU bringt. In die vielfältigen Aufgaben gab die Führungsspitze Einblick:
Präsident LAbg. Bürgermeister Johann Hing- samer und Direktor Hofrat Dr. Hans Gargitter.
Neben der Interessensvertretung steht die Beratung in Rechtsangelegenheiten allen oö.
Gemeinden, unabhängig von ihrem politischen Hintergrund, der Gemeindegröße und von regionalen Besonderheiten, uneingeschränkt zur Verfügung. Dafür beschäftigt der Gemeinde- bund eigene Juristen, die beispielsweise Verord- nungen von Gemeinden vorprüfen und Stellung- nahmen abgeben oder bei Rechtsfragen den Gemeinden mit Fachwissen zur Seite stehen.
Präsident Hingsamer betonte besonders die Funktion eines Brückenbauers zwischen Gemeinden und Gemeindeaufsicht sowie als Vertretung der Kommunen vor Land bzw. Bund.
Den Austausch zwischen den Gemeinden zu fördern, ist eine wichtige Aufgabe, der sie u.a.
mit Homepage, @Info-Mails und der Gemeinde- zeitung entgegen kommen.
Präsident LAbg. Hingsamer und Direktor HR Dr. Gargitter bilden das Führungsduo an der Spitze des Oö. Gemeindebundes.
Direktor Gargitter unterstrich, dass der Gemein- debund mit der Gemeindeverwaltungsschule (seit 1948) ein einheitliches qualitatives Ausbil- dungsniveau der Gemeindebediensteten und Mandatare sichergestellt. Seit einigen Jahren gibt es mit der kommunalen Managementaka- demie auch Angebote für die Führungskräfte und in Kooperation mit der FH OÖ wurde der 3semestrige Lehrgang Kommunalmanagement entwickelt.
Aktuelle Themen
In der sehr offenen Diskussionsrunde wurden aktuelle Themen angesprochen – so zum Bei- spiel Gemeindezusammenlegungen, Gratiskin- dergarten, Spitalsreform, die kostenpfl ichtige Nutzung der Register ZMR und GWR oder die Bürgermeisterplattform.
Im Gegensatz zur Industriellenvereinigung (Anzahl der Gemeinden halbieren) vertritt der Gemeindebund die Ansicht, dass „verordne- te Gemeindefusionen“ nicht zielführend sind.
Besser wäre es, die Gemeinden entsprechend ihrer regionalen Gegebenheiten und ihrer Mög- lichkeiten für das Eingehen von Kooperationen zu motivieren und dabei zu unterstützen. Denn die Gemeindegrenze ist keine Denkgrenze für kommunale Dienstleistungen.
Beispiele von Zusammenlegungen in der Ver- gangenheit haben gezeigt, dass die Akzeptanz durch die Bewohner der beteiligten Gemeinden nur schwer erreicht werden kann. Vor allem bedingt durch fi nanzielles Ungleichgewicht und auch durch Größenunterschiede der beteiligten Gemeinden.
Ein weiteres aktuelles Thema stellt die Finan- zierung der Kindergärten dar. Angesprochen darauf, antwortet Präsident Hingsamer, dass die Gemeinden teils Schwierigkeiten bei der Finanzierung von Investitionen im Kindergarten-
bereich haben. Als Grund hierfür nennt er die Abgeltung der Kosten, welche auf der Situation vor dem Gratiskindergarten beruht. Aktuelle Erhebungen haben jedoch gezeigt, dass Kinder angemeldet werden, obwohl das Angebot nicht oder nur teilweise tatsächlich angenommen wird. Da für Eltern keine Kosten entstehen, ist die Motivation gering, ein Kind abzumelden, wenn keine Betreuung gebraucht wird. Dies stellt sich als unkalkulierbarer Faktor für die Kostenentwicklung bei Kindergärten heraus.
Generell kritisch sieht der Gemeindebund u.a. in diesem Zusammenhang die Gefälligkeitsdemo- kratie in den letzten Jahren.
Zukunft – weiterhin dicke Bretter bohren
Die Zukunft des Oö. Gemeindebundes sieht der Präsident in der weiterhin wichtigen klassischen sachpolitischen Betreuung. Stärker zunehmen wird die Rechtsberatung ebenso wie Mediati- onsverfahren aufgrund der Einrichtung der Lan- desverwaltungsgerichtshöfe. Ausdauer und eine hohe Sensibilität sind notwendig in der Funktion als Interessensvertreter, denn manche Themen sind seit Jahrzehnten Dauerforderungen.
Für uns Studierenden bot sich ein interessanter und wertvoller Einblick in die aktuellen Heraus- forderungen des Gemeindebundes. Motivierend für unser eigenes Handeln sind das hohe per- sönliche Engagement der beiden Repräsentan- ten, ihr Interesse am Gestalten der Gesellschaft und die beachtliche Ausdauer, im Großen wie auch im Kleinen, Dinge vorwärts zu treiben, die bei den Menschen ankommen.
Hans-Jürgen Brunner Absolvent, MOD Jg. 2009 Präsident Hingsamer lässt
sich einen „FH-Krapfen“
schmecken.
Public und Nonprofi t Management: MOD, Jg. 2010
Qualitätsmanagement in der OÖ LKUF – alles andere als ein Papiertiger!
Kontinuierliche Verbesserung und die Wei- terentwicklung der OÖ Lehrer-Kranken- und Unfallfürsorge waren die treibenden Ideen einer umfassenden Organisationsentwicklung. Heute kann die LKUF mit Fug und Recht behaupten, dass sie eine vorbildliche Qualitätsorganisation ist: bescheinigt durch verschiedene Zertifi zie- rungen wie unter anderem das NPO-Label, die Qualitätsmanagement-Norm ISO 9001:2008 oder das Good Privacy-Datenschutzgütesiegel.
Wie diese öffentliche Einrichtung Qualitätsma- nagement tatsächlich lebt, davon konnten sich die Studierenden, MOD Jg. 2010, selbst ein Bild machen.
Ein transparentes, helles Gebäude, ein freund- licher Empfang in der Rezeption, der einladend gestaltete Seminarraum, die kulinarische Ver- köstigung prägten die ersten, äußerst positiven Eindrücke - eine moderne, serviceorientierte Or- ganisation. Dass dies Teil der qualitätsorientier- ten Unternehmenskultur ist und in der täglichen Praxis „Normalität“ ist, bestätigte wenig später die aufschlussreiche Einführung zur LKUF durch Direktor Wolfgang Haider, MSc. Als Führungs- kraft lebt er authentisch vor, was in Leitbildern und Qualitätsmanagement-Richtlinien steht.
Sein Commitment ist einer der zentralen Er- folgs- und Überzeugungsfaktoren auf dem Weg zur Qualitätsorganisation.
Er hat mit viel Weitblick die Organisation gestaltet, wobei Qualitätsmanagement und
Organisationsentwicklung Hand in Hand gehen.
Haider setzt dabei auf Information als eine der zentralen Aufgaben. Der strategische Ansatz der Planung und Steuerung folgt den vier BSC-Dimensionen Finanzen, Prozess, Kunden, Innovation & Lernen. „Und schon oft waren es genau diese Dimensionen, die Entscheidungen zu einem Nein geführt haben. Nicht immer über- wiegen ausschließlich wirtschaftliche Aspekte“, so Direktor Haider.
Die LKUF setzt auf die richtige Dimensionierung von Management-Instrumenten und prüft deren Einsatz auf ihren Nutzen für die Organisation sehr genau. „Denn auch die MitarbeiterInnen hinterfragen, ob es Sinn macht. Es ist letztlich das überzeugende Argument, dass Qualitäts- management kein Papiertiger ist, sondern mit Leben erfüllt wird,“ ist Qualitätsmanager und Organisationsentwickler Thomas Mittermeier überzeugt. Trotz der mittlerweile recht stattli- chen Erfolgsbilanz der LKUF, hört Qualitätsma- nagement nie auf, und ist kein Grund sich auf den Lorbeeren auszuruhen. Den hohen Status halten und sinnvolle Ergänzungen zu treffen, sind die kommenden Aufgaben, sind sich Hai- der und Mittermeier einig.
Fachlich und menschlich war der Besuch in der OÖ. LKUF eine große Bereicherung, wofür wir nochmals sehr herzlich danken!
Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon Herzlich empfangen – so
zeigt sich die gelebte
„Kundenorientierung“
auch für die Gäste.
Direktor Wolfgang Haider, MSc und Qualitätsmanager Thomas Mittermeier, MBA (2. bzw. 3. von rechts 1. Reihe) gaben den MOD-Studierenden Einblick in die Qualitäts- organisation der OÖ. LKUF.
Im Bild mit den Lehrveranstaltungsleitern Dr. Christoph Andlinger und Dr. Franziska Cecon.
E-Government: MOD, Jg. 2009
„Gemeinsam in die Bildungszukunft“
Education Group Geschäftsführer Peter Eiselmair MAS, MSc.
bei seinem Vortrag an der FH OÖ, Campus Linz www.educationgroup.at
Unter diesem Motto hielt der neue Geschäfts- führer der oö. Education Group Peter Eiselmair kürzlich einen Vortrag am Campus Linz der FH OÖ. Die Education Group entstand 2011 im Zuge der oö. Aufgabenreform aus der Zusam- menführung von education highway (eduhi) und Bildungsmedienzentrum (Bimez).
Sie ist ein im gesamten deutschsprachigen Raum einzigartiges Innovationszentrum, das durch die Kombination der Kernkompetenzen im Bereich Medien, Pädagogik, Kommunika- tions- und Informationstechnologie neue Impul- se in der Bildungslandschaft setzt.
Die Edugroup (mit 58 Mitarbeitern, Jahresum- satz von knapp 5 Mio. Euro) betreibt da oö.
Schulnetzwerk mit 1.250 Schulstandorten sowie das Webmail für 20.000 Lehrkräfte und 40.000 Schüler mit zentralen Sicherheitsdiensten. Als Spezialist für die pädagogische Konzeption von Seminaren und Workshops adressiert die Edugroup die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen wie Schüler oder Pädagogen. Zum Leistungsspektrum zählen auch Videoconferen- cing, Bildungsfernsehen (www.bildungstv.at oder www.kepler-salon.at), über 50 Geo- caching-Touren usw. Stolz ist Eiselmair auch auf den Betrieb von 38 Fachportalen wie Englisch, Mathematik, Physik und Geschichte von der Unterstufe bis zur Oberstufe.
Entscheidend für die Zukunft ist ganz beson- ders der Bereich der Bildungsinnovation. Als Pionier im E-Learning werden EU-Projekte in Zusammenarbeit mit den Ministerien in Wien abgewickelt. Es wurde eine Schnittstelle zwi- schen Schule, Technologie und Wirtschaft ge- schaffen, die „Technikboxx“ entwickelt und vor allem wird auch die Lernplattform „Edumoodle“
für die Bildungseinrichtungen in ganz Österreich betrieben.
Innovation im Herbst 2012:
VDI, E-Bibliothek und MoD
Ein besonders innovatives Projekt für Herbst 2012 ist der Rollout von VDI (Virtual Desktop Infrastructure) für Schulen in Oö. In Zeiten, in
denen die Lehrer ihr ganzes Know-How in die Vermittlung pädagogischer Inhalte stecken sol- len und nicht in die mühsame Aufrechterhaltung des EDV-Netzwerkes vor Ort oder dem tagelan- gen Rollout von neuer Software auf oft alte PCs, kommt ein virtueller Desktop gerade recht.
Auf Basis von Citrix Xendesktop wurde ein Rechenzentrum eingerichtet, das die Schul- netzwerke übernehmen und mit mehr als 100 Applikationen samt Betriebssystem zentral und standardisiert betreiben kann. Eine Klassen- steuerungsoftware ist inklusive und natürlich die Möglichkeit für Pädagogen, sich an jedem Ort der Welt mit jedem Device, ob PC, Tablet oder Smartphone, einzuloggen und den Unterricht vorzubereiten. An der Schule sind künftig die günstigeren ThinClients angesagt anstelle der teureren und wartungsintensiveren PCs.
Allerdings muss der Umstieg für die Schulen und die Gemeinden als Schulerhalter leistbar sein. Als Starthilfe plant daher die Oö. Landes- regierung ab Herbst 2012 eine kräftige Förde- rung.
Ein weiteres Produkt ab Herbst 2012 ist die E-Bibliothek, die mit fast 7.500 Medien star- tet, vom Buch bis zum Film. Jährlich wird das Angebot um 2.000 Medien aufgestockt. Die
„Onleihe“ soll aber keine Konkurrenz zur physi- schen Bibliothek sein, sondern deren sinnvolle Ergänzung!
Ebenfalls im Herbst kommt MoD (Media on De- mand) mit der Online-Distribution multimedialer Inhalte. 5.000 Medien wurden bereits digitalisiert und brauchen nicht mehr per DVD mit der Post durch die Gegend geschickt werden. Damit wird dem Trend „SaaS (Software as a Service)“ auch im oberösterreichischen Schulalltag Rechnung getragen.
Die Edugroup ist damit ein Vorzeigebeispiel für eine gelungene Aufgabenreform!
Mag. (FH) Reinhard Haider, Amtsleiter in Kremsmünster und nebenberufl icher Lektor an der FH OÖ
Nonprofi t Management: MOD, Jg. 2010
Vom Praktikum zur Freiwilligen- Managerin im OÖ Roten Kreuz
Ich habe mich als Absolventin des Studiums
„Services of General Interest“ mit dem Schwer- punkt „Public Management“ sehr gefreut, als mich mein ehemaliger Professor Dr. Rene Andessner gebeten hat, in seiner Lehrveran- staltungen einen Einblick in meine berufl iche Tätigkeit zu geben. Mit einem Berufspraktikum beim EU-Offi ce des Roten Kreuzes legte ich den Grundstein für meinen berufl ichen Werde- gang. Seit mehr als 5 Jahren bin ich nun bereits für das Freiwilligenmanagement des OÖ Roten Kreuzes zuständig. Mit dieser Tätigkeit ist strategische Planung, Marketing, Organisations- und Personalentwicklung, Controlling sowie Qualitätssicherung eng verbunden.
Auf dieser Seite werde ich nun einen kurzen Einblick in diese Materie geben und Ihr Interes- se für diese Thematik wecken!
Knapp 17.000 freiwillige Mitarbeiter sind beim OÖ Roten Kreuz tätig. Diese Freiwilligen versu- chen in ihrer Freizeit das Leben von Menschen in Not und sozial Schwachen durch die Kraft der Menschlichkeit zu verbessern. Die Einsatzfelder sind sehr vielfältig: ob im Rettungsdienst, den sozialen Diensten, der Katastrophenhilfe, dem Blutspendedienst, dem Jugendrotkreuz oder in der Verwaltung – es gibt mehr als 40 defi nierte Tätigkeitsfelder, in denen sich Freiwillige enga- gieren können.
Das OÖ Rote Kreuz blickt in punkto Freiwilligen- zahlen auf eine positive Entwicklung zurück. Die Zahl der freiwilligen Mitarbeiter konnte seit 1998 um über 50 % gesteigert werden. Für diese positive Entwicklung wurde auch Einiges getan.
So setzt die Organisation seit vielen Jahren auf ein konsequentes Freiwilligenmanagement mit einem Maßnahmen-Mix aus:
>> regelmäßigen Schwerpunktkampagnen zur Gewinnung neuer freiwilliger Mitarbeiter
>> Servicierung und Beratung der Interessenten mit Hilfe von rund 200 Freiwilligenkoordina- toren, die an den Ortsstellen jederzeit für Fragen, Wünsche und Anregungen zur Ver fügung stehen
>> optimale Integration und Ausbildung der Freiwilligen
>> regelmäßige Aktivitäten und Veranstaltungen zur langfristigen Bindung
>> Förderung der Freiwilligkeit durch Lobbying- arbeit
Als besonders wichtig für die Akquise von Mitarbeitern können das konkrete Angebot, die zielgruppengerechte Ansprache und auch die Bekanntheit sowie das Image der Organisa- tion genannt werden. Das Suchen nach einer Gemeinschaft, Spaß, Erfahrung und Sinn ist für viele Menschen der Auslöser freiwillig aktiv zu werden. Diese Faktoren sind es auch, die Mit- arbeiter jahrelang an die Organisation binden.
Das OÖ Rote Kreuz legt ganz besonders großes Augenmerk auf das Wohlergehen der Mitarbei- ter. Da diese das Fundament der Organisation sind, wird durch unterschiedlichste Maßnahmen versucht, die freiwilligen Mitarbeiter zu unter- stützen und zu fördern, um sie langfristig an das Rote Kreuz binden zu können.
Der Wandel in der Gesellschaft sowie allge- meine Trends im täglichen Miteinander wirken sich ebenfalls auf die Arbeit mit Freiwilligen aus. So nimmt beispielsweise tendenziell die Bereitschaft ab, jahrelang für einen einzigen Verein aktiv zu sein. Die traditionellen Formen der Freiwilligkeit werden durch projektorientierte Möglichkeiten der Mitarbeit oder sogar durch tageweise Unterstützungen von hilfsbereiten Personen in spontanen Aktionen ergänzt. Au- ßerdem rücken neue Zielgruppen immer mehr in den Mittelpunkt, hierzu können beispielhaft Senioren aber auch Migranten gezählt werden.
Diese Änderungen betreffen sowohl die Art und Weise wie neue Mitarbeiter gewonnen werden können, jedoch auch ganz klar die Ausgestal- tung der freiwilligen Tätigkeit an sich.
Ich freue mich Tag für Tag über die neuen Her- ausforderungen, die mir meine Arbeit bringen.
Meine Ausbildung an der FH hat mit Sicherheit einen Beitrag für die erfolgreiche Bewältigung dieser oder ähnlicher Aufgaben durch die Ver- mittlung wichtiger Fertigkeiten und grundlegen- den Know how geleistet.
Sandra Wolkerstorfer, M.A.
Rotes Kreuz OÖ, Freiwilligenmanagement sandra.wolkerstorfer@o.
roteskreuz.at Absolventin, SGI Jg. 2007
Mit den richtigen Entscheidungen zum Erfolg!
In der Realität sind Problemstellungen selten eindimensional. Viele Facetten müssen gleich- zeitig berücksichtigt werden, das gilt auch für das unternehmerische Umfeld. Zusammenhän- ge zu erkennen und entsprechend zu agieren, trainieren die Studierenden auf spielerische Art und Weise mit einem Planspiel. Fiktiv werden Geschäftsfälle eines Produktionsunternehmens durchgespielt und am Ende das Ergebnis ana- lysiert.
Ist die Rendite zufriedenstellend? Was sagt der Cash fl ow aus? Welche Maßnahmen können getroffen werden, um die Situation nachhaltig zu verbessern? Welche Auswirkungen hat das für das Bestellwesen, die Produktion, den Vertrieb?
Welche Kostenfallen können beseitigt werden?
Zur Beantwortung der Fragen ist eine Zusam- menschau von strategischen Entscheidungen, Organisationsentwicklung, Personalmanage- ment bis hin zum Finanzmanagement gefragt.
Dass dies natürlich auch operativ umgesetzt werden muss, versteht sich von selbst. Mit der Veränderung des Lagers fallen auch die ent- sprechenden Kosten weg – nur eine der Maß- nahmen, die das Ergebnis positiv beeinfl ussen.
Und ja, am Ende des 2. Semesters im Bache- lorstudium gelingt den Studierenden der dafür notwendige ganzheitliche Blick schon sehr gut.
Kompliment!
Allgemeine BWL: MOD, Jg. 2011
Ganzheitliches Denken ist gefragt
Der aus Deutschland stammende Dr. Sebastian Martin LL.M übernimmt ab September die Professur für Marketing am Campus Linz der FH Oberösterreich
Bildquelle: Martin privat
Mit September 2012 tritt Dr. Sebastian Martin LL.M die Professur Marketing an der Fakultät für Gesundheit und Soziales in Linz an. Zu seiner Motivation für einen berufl ichen Wechsel an die FH Oberösterreich meint er, Oberösterreich und Linz böten „hervorragende Möglichkeiten einer hochwertigen Kombination aus Marketinglehre und -forschung mit wissenschaftlichem Hinter- grund und hohem Praxisbezug.“ Anspruchs- volle und spannende Themenstellungen biete insbesondere das Dienstleistungsmarketing im Bereich der Sozialwirtschaft, bei der öffentlichen Verwaltung und öffentlichen Unternehmen, bei Nonprofi t-Organisationen sowie im Gesund- heitsbereich.
Solider Mehrwert durch Erfahrungen aus Wissenschaft und Praxis
Dr. Sebastian Martin studierte Wirtschaftswis- senschaften und Vertragsrecht in Deutschland, England und Estland. Berufl iche Stationen beinhalteten unter Anderem eine Stelle als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Hamburg sowie Tätigkeiten für eine Nonprofi t-
Organisation in den USA und in einem für den öffentlichen Sektor tätigen Beratungsunterneh- men. Im Rahmen seiner berufl ichen Tätigkeit arbeitete Herr Dr. Martin in zahlreichen Marke- tingprojekten in Österreich, Deutschland, der Schweiz und den USA. Seine wissenschaftli- chen Arbeiten und Praxistätigkeiten hatten bis- lang den Schwerpunkt Markteintrittsstrategien wissensintensiver Dienstleistungsunternehmen und die damit verbundenen Besonderheiten von Unternehmen aus dem öffentlichen und Nonprofi t-Sektor.
Forschung und Lehre in verschiedenen Studiengängen
Im Team wird er insbesondere für die Marke- tinglehre im Bachelor-Studiengang „Sozial- und Verwaltungsmanagement“ und im Master- Studiengang „Services of General Interest“
zuständig sein. Seine Forschungserfahrung verstärkt darüber hinaus auch die Forschungs- kompetenz der FH Oberösterreich im Bereich des Marketings sowie den daran angrenzenden Themengebieten.
