Das Modell der „entrepreneurial university“

Das Modell der „entrepreneurial university“

Innovation und Leistung am Beispiel der FH Oberösterreich

Regina Aichinger/Elke Park

19.09.2019

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Hochschul-Profile und Identitäten…… panta rhei…..

Bildung

im humanistischen Sinne Epistemologischer Ansatz

„Grundlagenforschung“

„für das Leben lernen“

Traditionelle Studierende Persönlichkeitsentwicklung Reflexionsfähigkeit

Abstraktionsfähigkeit

Gesell. Wandel durch Elitenbildung Regionale/nationale Verankerung Persönlicher Kontakt

Ausbildung

im technokratischen Sinne Anwendungsbezogener Ansatz

„mode 2/mode 3“ - Auftragsforschung Halbwertszeit des Wissens Nicht traditionelle Studierende Fach-Kompetenzentwicklung Unmittelbare Einsatzfähigkeit Fachwissen Gesell. Wandel durch Massen(aus)bildung Internationale/globale Aktivität Virtueller Kontakt

„Traditionelle Hochschule“ „Open University“

Quellen: Zawacki-Richter, Olaf/von Prümmer, Christine (2013): Open Universities und Open Learning: Offene Hochschulen international,

Borgwardt, Angela (2013): Profilbildung jenseits der Exzellenz. Neue Leitbilder für Hochschulen,Marginson, Simon (2004): Competition and Markets in Higher Education: a

`glonacal` analysis

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Die Idee der „Entrepreneurial“ University

− Umfangreiche theoretische Basis

> Ökonomik (Institutionenökonomik, New Public Management, „Quasi Markt“)

> Politik- und Verwaltungswissenschaften (Governance, Steuerung/Regelung/Koordination)

> Sozialwissenschaften (Neo-Institutionalismus, Ambidexterity-Forschung -> OE)

− Perspektivenvielfalt für die Praxis:

> „mode 2“, Helix-Modelle,

> Stakeholdermanagement,

> Third mission

> Legitimation durch Kreation von „public value“,

> Innovation und Wissenstransfer

> Bearbeitung von Problemen der Politik, Wirtschaft und Gesellschaft

Quellen: Farinha, Luis, and João J. Ferreira. (2013), Gibb, Allan, et al. (2013)

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Das Modell der „Entrepreneurial“ University

Quelle: aufbauend auf Clark, Burton (2004), Gibb. Allan (2005): Gibb, Allan, et al. (2013), S. 33

Entrepreneurial/innovative…..

>> ist eine Hochschule, wenn sie auf soziale und wirtschaftliche Bedarfe zielgerichtet, effizient und effektiv eingeht;

>> ist aktive Suche nach komplementären Kompetenzen und die Zusammenführung mit Stakeholdern (auch im Wettbewerb „Co-opetition“)

>> Beispiele: kurz-, mittel- und langfristiger Beitrag der Hochschule zum nationalen Wachstum und lokaler/regionaler Entwicklung, Stimulierung von Start-ups und weiterführender Innovation durch die Absolvent/innen (graduate employability), Ermöglichung von Durchlässigkeit, Bildung und

Ausbildung zum „responsible citizenship“ in der EU usw.

Definitionsansätze/-beschreibungen

•"designed to empower students and staff to demonstrate enterprise, innovation and creativity in teaching, research and third mission…“

•…"its activities are directed to enhance learning, knowledge production and exchange in a highly complex and changing societal environment…"

•"…as an organisation, it is dedicated to create public value via processes of open engagement.“

A working definition by Prof. Allan Gibb (2013)

>> wurde durch das University-Business Forum (UBF) der Europ. Kommission im Jahr 2011 initiiert und gemeinsam mit einer Expert/innen-Gruppe der OECD entwickelt/implementiert;

>> ist nicht auf Rankings/Wettbewerb ausgerichtet, sondern soll zum organisationalen Lernen und zur

Qualitätssteigerung der europäischen Hochschullandschaft beitragen;

>> ist sowohl ein System- als auch ein Institutionen-Audit:

Österreich nimmt 2018 daran teil – FH OÖ wurde als eine von 8 best practice HS ausgewählt;

>> wird unterstützt durch ein Online-Tool (https://heinnovate.eu/en);

−

Entscheidung der Hochschulleitung zur Teilnahme: Februar 2018

−

Erstellung des Selbstverichtes entlang der sieben Dimensionen: März – Mitte Mai 2018

−

parallel: Organisations von Workshops und Fokusgruppen (Strategieprozess)

−

Informationsschreiben der Hochschulleitung an alle Mitarbeiter*innen und Studierende, Stakeholder

−

Online-Survey vom 11. Juni – 18. Juni: 184 Teilnehmende/vollständige Bewertungen

−

13. Juni: Ausfall des Systems, weil eine achte Bewertungsdimension eingeführt wurde (digital transformation and capability)

−

Vor-Ort-Begehung durch die Gutachter*innen: 20.06.2018, 09.00 – 14.00 Uhr

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Audit Projekt Plan

Higher Education Innovate

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HEInnovate @ FH OÖ – Stärken: Wissens- transfer, regionale Einbettung, Third Mission

 Grundsätzlich hohe Zustimmungswerte (auch in anderen Dimensionen) bei Fragen zur regionalen Verankerung, Kooperation mit Wirtschaft und Industrie, sowie bei Fragen, die weitestgehend die „Third Mission“ betreffen.

 „Meet the needs“ oder auch „fitness for purpose“ der Hochschule

aus Dimension „Knowledge Exchange“ aus Dimension „Governance“ aus Dimension „Teaching and Learning“

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HEInnovate @ FH OÖ – Wissensaustausch und Zusammenarbeit, Gruppenergebnisse

 Gleichmäßige Ausprägung / Zustimmung unter allen beteiligten Gruppen

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HEInnovate @ FH OÖ: Wahrnehmung externer Stakeholder

 CHECK: Deckt sich die Wahrnehmung externer Stakeholder mit der

Einschätzung der Organisationsmitglieder? – Nutzung der Gruppenfunktion

 Nicht durchgängig: wichtige, hinweisgebende Abweichungen

 Gerade die externen Stakeholder sehen die Lehr- und Lernangebote, die auf die Entwicklung unternehmerischen Denkens bzw. von “Unternehmensgeist“ abzielen, vergleichsweise weniger positiv (in der Dimension Unternehmerische Lehre /

Entrepreneurial Teaching and Learning).

Auch der Bereich „Governance“,

d.h. Hochschulsteuerung und

Management, wird von externen

Interessenvertretern durchwegs

kritischer beurteilt.

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HEInnovate @ FH OÖ: „Schwächen“ –

Unterstützungsangebote für Entrepreneurs, Personal

 „Preparing and supporting Entrepreneurs“ – (Dt. „Vorbereitung und Unterstützung von Unternehmern/Gründern“) ist die Dimension mit der geringsten Zustimmung (3,6 von 5 Punkten)

 Aber auch in anderen Dimensionen werden vorhandene Unterstützungsmaßnahmen oder (fehlende) Anreizsysteme zu unternehmerischem Verhalten eher kritisch

gesehen.



“Zugang zu

Finanzierungsquellen für Gründer“ ist – mit Abstand! - das Item mit der geringsten Zustimmung in der Umfrage

(23% Zustimmung;

2,7 von 5 Punkten)

Aus Dimension: Preparing and supporting entrepreneurs Aus Dimension: „Organisational Capacity“

48% Zustimmung;

3,2 von 5 Punkten

55% Zustimmung;

3,5 von 5 Punkten

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Zusammenfassung/Erkenntnisse

>> Modell der Entrepreneurial University unterstützt Hochschulen, die Bedarfe der Stakeholder

systematisch zu identifizieren, zu bearbeiten und hochschulische Performance darzulegen;

>>Audit stellt wirklich auf individuelles Lernen, Team- und Organisationslernen ab (kein QS!);

>> Fördert neue Perspektiven zu Entrepreneurship in Lehre, Forschung, und Outreach- Aktivitäten und regt dazu an, nachhaltig in Leistung und Wirkung zu sein;

>> Ist eine Möglichkeit zur Profilschärfung und unterstützt Legitimierung durch Stakeholder;

>> Ist eine Chance, das besondere Wesen und die Leistungen

von Hochschulen sichtbar(er) zu machen;

>> Ist (auch) ein sehr wertvolles Feedback-Instrument;

>> Dient überregionaler, übersektoraler Zusammenarbeit;

>> Ermöglicht die Darstellung von Wechselwirkungen und Zusammenhänge.

Bildquelle: Dreamtimes.com

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Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

Dr. Regina Aichinger MSc Mag. Elke Park

Hochschulforschung und -entwicklung der FH Oberösterreich

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Feedback

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Online-Survey Score

4

18

Online-Survey

Stakeholders` views

Results and Interpretation

−

The criterion „the HEI co-designs and delivers the curriculum with external stakeholders“ was mostly agreed by the respondents – approx. 73% of the base unit voted with 4 or 5.

−

The second best quota was made by the criterion „the HEI provides formal learning opportunities to develop entrepreneurial mindsets and skills“ - 64% of the respondents agreed with 4 or 5.

−

The weakest criterion was „the HEI validates entrepreneurial learning outcomes which drives the design and execution of the entrepreneurial curriculum“ with 45% of consent in 4 or 5)

−

The graphic of the stakeholder groups chart offers a relatively homogeneous view on the university performance in entrepreneurial teaching and learning aspects. With the exception of the stakeholder group „post doctoral“ – in this certain dimension it was scored significantly lower in relation to the others.

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Online-Survey

Entrepreneurial Teaching and Learning

Score

4

Strengths

−

We provide a bundle of measures to increase awareness and support for an entrepreneurial spirit:

The university offers a variety of certain lectures, events and competitions to integrate an entrepreneurial and innovation-oriented culture: we combine early stage idea finding with a professional supportive business founder coaching and mentoring.

−

The transfer centre for enterprise foundation started in 2007 as one of Austria`s first one stop shop service units at an university. The head of the centre is also professor at the university –his lectures focus on entrepreneurial and business foundation aspects.

−

As a result of this activities, many different didactic formats were developed and trans- /interdisciplinary entrepreneurial lectures were implemented by intense co-operation of our

programmes and schools (additional curricula development for certain modules and initiatives eg Innovation week, innovation labs and design thinking workshops)

−

At the schools in Hagenberg and Wels certain co-working spaces were installed (by funding of the university)

−

The transfer centre is part of a vivid entrepreneur scene in Upper Austria and at a national level as well.

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Self-Assessment

Preparing and Supporting Entrepreneurs

Score

3,6

Challenges

−

Financial Aspects: the university gains no additional funding for the support of entrepreneurial and business foundation initiatives (including budget for the transfer centre). The challenge is that the university has no legal status as a funding institution and thus can not provide monetary support.

Furthermore, Tech2b (AplusB program) is a state-owned funding institution, through which all funding for start-ups is handled.

−

For most of the provided programmes address a certain portfolio of professional and disciplinary skills in combination with social and intercultural competencies which have to been taught in a restricted time (bachelor level 6 semesters, master level 4 semester). Therefore it is difficult to motivate the students for the attendance of entrepreneurial lectures at their recreation.

−

The challenge for new business start-ups is currently the very good macroeconomic situation in the region. The employment rate is currently 99%. Graduates of the school of informatics, communication and media in Hagenberg and the school of engineering and Applied natural sciences in Wels are very demanded specialist and receive above-average pay. In a sense, this contradicts the idea of self-

employment. In addition, for example, the entry threshold for start-ups of graduates from the ICT sector is comparatively low.

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Self-Assessment

Preparing and Supporting Entrepreneurs

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Online-Survey Score

4,4

23

Self-Assessment

Knowledge Exchange and Collaboration

Strenghts

−

Highly well-known expertise in 17 certain R&D fields – high recognition of industry/vocational fields

−

Intense co-operation and vivid stakeholder management with industry, SMEs, social organisations, NGOs.

−

Professors and research associates are highly committed; students can be employed in R&D projects (turnover in 2018: approx. 23 Mio €, 650 partners, over 450 R&D projects)

−

Implementation of 6 Centres of Excellence: cross-disciplinary concentration of expertise (smart

production, automotive mobility, logistics, energy, medicine engineering, food technology and nutrition)

−

Efficient organisational structure: each school has a research centre for coordinative and administrative support

−

Implementation of a certain unit “conference management”: org. support for scientific conferences

−

Active networking an co-operation initiatives with foundation agencies, chambers of commerce and the federation of Austrian industry both at regional and national level

Score

4,4

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Challenges

−

Limited opportunities for applied R&D to gain funding for staff (currently only project-based and limited in time)

−

Due to lack of funding: reduced possibilities to finance our researchers/post-docs for R&D

•

Measure: initiation of a certain PhD-programme (funding for 10 young reseachers in co-operation with the federal state of Upper Austria)

−

High teaching burden for the professors - limited possibilities to alternativly finance lectors or to temporarely focus on the development of a R&D unit

−

Due to constraint of additional (public) funding it is challenging to create critical masses in R&D fields.

Self-Assessment

Knowledge Exchange and Collaboration

Measuring impact

−

Implementation and realisation of an elaborated system of indicators (monthly/quarterly/yearly reporting to the president, the stakeholders and the university management board)

−

Implementation of a public researchers database (Widok) with data on publications and R&D projects

−

Development and implementation of an additional trends analysis and external benchmarking surveys

•

regularly surveys from students, graduates, external stakeholders, lecturers, vocational fields

•

regularly internal reviews of the projects (financially, performance indicators and qualitative aspects), additionally: regularly external audits of funding agencies and public authorities

•

additional: studies from HE research and didactics

−

Executive vice president of R&D is member of the university management board -> intense co-operation with the responsible vice deans of schools -> intense networking-activities national and international and with industry and potential customers, partner institutions, associations -> these activities are reported and help to identify the success of R&D performance in relation to the entrepreneurial agenda of the university

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Self-Assessment

Knowledge Exchange and Collaboration

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Online-Survey

Stakeholders´ views

Results and Interpretation

−

The criterion „the HEI is committed to collaboration and knowledge exchange with industry, the public sector and society“ was mostly agreed by the respondents – approx. 87% of the base unit voted with 4 or 5) . This scoring underlines the strong strategic value and the performance which is in line with the university`s alignment to entrepreneurial mindset and innovation culture.

−

The second best quota was made by the criterion „the HEI demonstrates active involvement in

partnerships and relationships with a wide range of stakeholders“ “ is the strongest scored one in the survey – approx. 84% agreed with 4 or 5The criterion (83% of the respondents agreed with 4 or 5)

−

The „weakest“ criterion was „the HEI has strong links with incubators, science parks and other external initiatives“ with 70% of consent in 4 or 5)

−

The graphic of the stakeholder groups chart offers an almost entirely homogeneous view on the university performance in R&D aspects.

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Online-Survey

Knowledge Exchange and Collaboration

Score

4,4