Soziale Kompetenz

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Autorin: Mag.^a Roswitha Mayr Lektorat: Roswitha Hölzl, MSc

Projektleitung: Prof.ⁱⁿ (FH) Dr.ⁱⁿ Irene Hiebinger

Soziale Kompetenz

Modul Führung

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Soziale Kompetenz

Modul Abschluss

Soziale Kompetenz

Modul Führung

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Soziale Kompetenz Modul Führung

1 Einleitung

1.1 Allgemeines ...Seite 5 1.2 Zu fördernde Kompetenzen ...Seite 5 1.3 Modulbauweise und Kontextbezug ...Seite 6 1.4 Wissenschaftlichkeit...Seite 7 1.5 Pädagogisches Konzept...Seite 7 1.6 Hinweise für Trainer/-innen ...Seite 7

2 Überblick

2.1 Inhalte von Modul „Führung“ ...Seite 9 2.2 Zu erwerbende Kompetenzen ...Seite 9

3 Ablauf des Moduls „Führung“

3.1 Definition von Führung, Führungskompetenz, Führungspersönlichkeit,

Menschenbilder ...Seite 11 3.2 Macht und Einfluss ...Seite 13 3.3 Führungsstile und Führungserfolg ...Seite 16 3.4 Führung und Rollenanforderungen...Seite 19 3.5 Führung als Coaching ...Seite 23 3.6 Ein eigenes Führungskonzept basteln ...Seite 29

Inhaltsverzeichnis

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Soziale Kompetenz Modul Führung

4 Handout-Sammlung

4.1 Handout: Zitate zum Thema Führung ...Seite 30 4.2 Handout: Definition von Führung ...Seite 31 4.3 Handout: Selbsteinschätzung zum Thema Führung ...Seite 32 4.4 Handout: Menschenbilder ...Seite 33 4.5 Handout: „Passagierschiff“ ...Seite 34 4.6 Handout: Übungsblatt „Währungen für Einfluss“ ...Seite 36 4.7 Handout: Führungsstile...Seite 37 4.8 Handout: Reifegradmodell von Hersey und Blanchard ...Seite 40 4.9 Handout: Arbeitsblatt zum Reifegradmodell ...Seite 41 4.10 Handout: Übungsblatt 1 „Die eigenen Rollen klären“ ...Seite 43 4.11 Handout: Übungsblatt 2 „Die eigenen Rollen klären“ ...Seite 45 4.12 Handout: Übungsblatt „Führungsrolle“ ...Seite 45 4.13 Handout: Übungsblatt „Eingreifen und lenken“ ...Seite 46 4.14 Handout: Einführung Coaching ...Seite 47 4.15 Handout: Gegenüberstellung mechanistisches – systemisches Denken ...Seite 49 4.16 Handout: Grundannahmen im Coaching ...Seite 51 4.17 Handout: Grundhaltungen im Coaching ...Seite 53 4.18 Handout: Anleitung “Wem sitzt der Affe auf der Schulter?“ ...Seite 54 4.19 Handout: Aktives Zuhören ...Seite 57 4.20 Handout: Metamodell der Sprache ...Seite 59 4.21 Handout: Instruktion „Mitarbeiter/innenförderung“ ...Seite 64 4.22 Handout: Checkliste „Führungskonzept“...Seite 70 4.23 Handout: Ressourcenorientierte Fragen ...Seite 71 4.24 Handout: Vorbereitung auf ein Coachinggespräch ...Seite 74 4.25 Handout: Ablauf eines Coachinggesprächs ...Seite 76 4.26 Handout: Abteilungslandschaft ...Seite 84

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Soziale Kompetenz Modul Führung

1.1 Allgemeines

Diese Methodensammlung ist in einzelne Module unterteilt. Jedes Modul bietet ein reichhaltiges Repertoire an bewährten Methoden und kann als „Nachschlagewerk“ zu den einzelnen Themenbereichen genützt werden.

Die einzelnen Methoden- und Übungsvorschläge müssen jedoch jeweils auf die entsprechende Zielgruppe, den spezifischen Arbeitskontext und an das spezifische Anliegen sowie an die konkreten Erwartungen der Teilnehmer/-innen angepasst werden. Der Einsatz einer Methode und die Durchführung einer Übung soll nicht aus gruppendynamischen Zwecken erfolgen sondern den Teilnehmer/-innen konkrete Unterstützung anbie- ten, wie eine konkrete Situation, ein Problem oder ein Anliegen aus der Berufswelt kon-struktiv bearbeitet und gelöst werden kann.

Ziel ist eine bedarfsgerechte Erweiterung Sozialer Kompetenzen, die den Bedarf, der durch die berufliche Tätigkeit entsteht, entsprechend berücksichtigt.

Ein Wiederholen gelernter Verhaltensmuster genügt nicht, wichtig ist der situationsspezifische Einsatz des Gelernten als auch der Transfer, die Übertragung auf analoge Situationen. Reflexion findet dabei auf zwei Ebenen statt, auf der Ebene der Selbstreflexion und auf der Ebene der gemeinsamen Reflexion, dadurch wird die Transferleistung gefördert. Soziale Kompetenzen implizieren auch die Reflexion der Werthaltungen und soziale Verantwortung. So sind kommunikative Fertigkeiten noch nicht gleichzusetzen mit sozialen Kompe- tenzen sondern erst im reflexiven Zusammenwirken mit anderen Fähigkeiten, wie z. B. Kooperations- Kon- sens- Konflikt- und Teamfähigkeit entwickeln sich soziale Kompetenzen. Mitarbeiter/-innen und Führungskräf- te sollen in den Seminaren lernen, mit den Anforderungen in der Praxis konstruktiver und sicherer umzugehen und Konflikte konstruktiv zu bewältigen. Sie sollen in ihrer Zusammenarbeit gestärkt werden und lernen, Stress zu vermeiden bzw. zu bewältigen. Die betrieblichen Weiterbildungselemente im Bereich sozialer Kom- petenzen sind somit ein Potenzial, das ein gelingendes Handeln im Berufsalltag erhöht.

1.2 Zu fördernde Kompetenzen

Folgende Kompetenzen sollen gefördert werden, wobei es für jede Kompetenz eine eigene Publikation gibt:

• Selbstkompetenz

• Umgang mit Stress

• Kommunikationsfähigkeit

• Teamfähigkeit

• Konfliktfähigkeit

• Führungskompetenz

• Interkulturelle Kompetenz

• Arbeitszufriedenheit ad Selbstkompetenz

• Wahrnehmung- und Wahrnehmungsfehler

• Selbstwert und Selbstwirksamkeit

• Gefühle und Emotionen

• Zeitmanagement ad Umgang mit Stress

• Individuelle, gruppenbedingte und organisatorische Stressoren

• Bewältigung von Stress auf allen drei soeben genannten Ebenen

1 Einleitung

Autorin: Mag.^a Roswitha Mayr, Lektorat: Roswitha Hölzl, MSc, Projektleitung: Prof.ⁱⁿ (FH) Dr.ⁱⁿ Irene Hiebinger

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Soziale Kompetenz Modul Führung

ad Kommunikationsfähigkeit

• Gesprächsführung

• Argumentieren und Diskutieren

• Verbesserung der Verständlichkeit

• Feedback ad Teamfähigkeit

• Effizientes und effektives Arbeiten in Teams

• Rollenverhalten in Teams

• Maßnahmen gegen Gruppendenken und gruppenpsychologische Prozesse

• Umgang mit Gruppendruck

• Stärkung der Teamfähigkeit ad Konfliktfähigkeit

• Prävention von Konflikten

• Konstruktiver Umgang mit Konflikten

• Konfliktkultur ad Führungskompetenz

• Führungsstile

• Führung als Coaching

• Führung und Rollenanforderung, Rollenkonflikte ad Interkulturelle Kompetenz

• Soziale Kompetenz am globalen Markt

• Interkulturelle Kommunikation ad Arbeitszufriedenheit

• Bedürfnisorientierte Konzeptionen

• Anreiz orientierte Konzeptionen

• Humanistische Konzeptionen

1.3 Modulbauweise und Kontextbezug

Das Modell ist aus acht Modulen aufgebaut, wobei jedes Modul einer der acht beschriebenen Kompetenzen entspricht und für jede – wie erwähnt – eine eigene Publikation existiert. Dies hat mehrere Vorteile:

• Für jede zu erwerbende Kompetenz gibt es ein Modul, welches sich schwerpunktmäßig mit dieser be- schäftigt.

• Die Module nehmen aufeinander Bezug, können jedoch auch unabhängig voneinander eingesetzt werden. Sollten die Teilnehmer/-innen eines Kurses eine besondere Stärkung ihrer kommunikativen Fähig- keiten wünschen, so kann darauf Bedacht genommen werden. Ebenso wenn eine Institution nur eine Förderung der Teamfähigkeit möchte.

• Jedes Modul kann auf einem unterschiedlichen Level beginnen. Wenn Teilnehmer/-innen im Bereich Selbstkompetenz bereits gefördert worden sind, im Bereich Teamfähigkeit hingegen noch nicht, so kann durch den modularen Aufbau des Modells darauf Bedacht genommen werden. Inhalte einzelner Module können auch miteinander kombiniert werden.

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Soziale Kompetenz Modul Führung

Bei der Umsetzung muss speziell auf den betrieblichen Kontext Rücksicht genommen werden. Alle Methoden und Übungsbei-spiele, die zum Einsatz kommen, sind grundsätzlich an das betriebliche Lebensumfeld anzu- passen. Dieses Anknüpfen an den betrieblichen Alltag hat zweierlei Sinn: Erstens sollen die zu vermittelnden Inhalte unmittelbar anschaulich werden und zweitens sollen die in Folge neu erworbenen Fähigkeiten direkt im Betrieb einsetzbar sein.

1.4 Wissenschaftlichkeit

Alle Inhalte und Übungen leiten sich aus wissenschaftlichen Konzepten ab. Diese stammen aus den Be- reichen Kommunikationspsychologie, Sozialpsychologie, Persönlichkeitspsychologie, Pädagogik, Soziologie und Betriebswirtschaft. Beim Zitieren wurde so verfahren, wie es bei solchen Methoden- und Übungssamm- lungen allgemein üblich ist:

• Übungen, die keinem Autor eindeutig zuordenbar sind, weil sie in vielen Büchern zu finden sind und nicht feststellbar ist, wer sie sich ursprünglich ausgedacht hat, wurden mit eigenen Worten beschrieben.

• Dasselbe gilt für Übungen, die die Autorin bei Weiterbildungsseminaren kennen gelernt hat.

• Dennoch wurde im Literaturverzeichnis (zu finden im „Überblick“) stets angegeben, welche Bücher als Basis gedient haben.

1.5 Pädagogisches Konzept

Das Modell verfolgt eine erfahrungsorientiert-didaktische Vorgangsweise: Bei den Übungen werden kognitive, emotionale und verhaltensorientierte Schwerpunkte gesetzt. Gleichzeitig werden theoretische Impulse gege- ben und deren Hintergründe geklärt.

1.6 Hinweise für Trainer/-innen

1. Die Förderung sozialer Kompetenz im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung erfordert vor der Durch- führung einer spezifischen Maßnahme eine Bedarfserhebung im Betrieb. Ein Beratungsgespräch im Vorfeld mit Geschäftsführung oder Personalverantwortlichen dient der Klärung der Besonderheiten im Betrieb. Es sollen spezielle Anforderungen, Stärken und Entwicklungspotenziale besprochen und geklärt werden. Gleichzeitig sollen auch die Interessen und Bedürfnisse der Teilnehmer/-innen erhoben werden.

Eine bedarfsgerechte Fördermaßnahme muss auf aktuelle Vorkommnisse und Wünsche der Teilnehmer/- innen eingehen. Im Modul „Weitere Methoden und Übungen“ sind ergänzende Übungen zu den einzelnen Modulen dargestellt. Die Übungen stellen ein zusätzliches Angebot dar, wie ein spezifisches Thema eingebracht und bearbeitet werden kann. Der Einsatz aller Übungen erfordert viel Erfahrung von den Trainer/-innen. Die Methoden müssen nicht nur dem jeweiligen Arbeitskontext und einer spezifischen Problem- und Auftragslage gerecht werden, sondern dürfen auch für eine spezifische Zielgruppe nicht zu

„fremd“ und „abgehoben“ sein und die Teilnehmer/-innen nicht überfordern. Die Praxisrelevanz und der Transfer jeder Methode und Übung in den Arbeitsalltag müssen gewährleistet sein.

2. Die exemplarischen Seminarabläufe zu den einzelnen Modulen sollen den Trainer/-innen als Orientie- rungsleitfaden dienen und die Praxisrelevanz verdeutlichen.

3. Die Module enthalten auch Entspannungs- und Aktivierungsübungen. Es kann sinnvoll sein, solche Übungen von Zeit zu Zeit einzuschieben.

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Soziale Kompetenz Modul Führung

4. Wenn Trainer/-innen die einzelnen Methoden und Übungen einsetzen, übernehmen sie die volle Ver- antwortung für eine effiziente Bearbeitung eines Themas. Ändern bzw. adaptieren Sie als Trainer/-in die Inhalte der einzelnen Übungen auf die Bedürfnisse und Problemlagen der Teilnehmer/-innen ab. Je höher die strukturelle Ähnlichkeit der erfahrenen Übung mit der realen Situation der Teilnehmer/-innen ist, desto höher ist das Transferpotenzial.

5. Ein Arbeiten mit konkreten Fallbeispielen und eine Reflexion gemeinsam mit den Teilnehmer/-innen am Ende einer durchgeführten Übung und eines Seminartages über den Transfer sind sinnvoll und notwen- 6. Die Integration neuer Verhaltensweisen braucht Zeit; der Rückgriff auf bekannte aber ungewollte Verhal-dig.

tensmuster ist am Anfang „normal“. Besprechen Sie mit den Teilnehmer/-innen, wie sie dies vermeiden oder damit umgehen können und wo-durch erfolgreiches Verhalten wahrscheinlicher wird.

7. Der Follow-up-Tag dient der Reflexion der Transferleistung bzw. Praxisrelevanz des Gelernten. Je alltags- tauglicher und praxisrelevanter ein Thema bearbeitet wurde, desto attraktiver wird die Umsetzung neuer Verhaltensweisen.

8. Aufbau des Modells: Für jede der zu Beginn genannten Kompetenzen gibt es ein eigenes Modul. Darin finden Sie

• einen Überblick über das jeweilige Modul,

• den didaktischen Ablauf der einzelnen Kapitel des Moduls,

• alle Handout-Vorlagen und Folien, die Sie für das Modul benötigen.

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Soziale Kompetenz Modul Führung

2.1 Inhalte von Modul „Führung“

• Definitionen: Führung, Führungskompetenz, Führungspersönlichkeit, Menschenbilder

• Macht und Einfluss

• Führungsstile und Führungserfolg

• Führung und Rollenanforderung

• Führung als Coaching

• Eigenes Führungskonzept

2.2 Zu erwerbende Kompetenzen

Die Teilnehmer/-innen werden zur Selbstreflexion angeregt - einer Reflexion über sich selbst als Person und die jeweilige Führungssituation. Sie erweitern ihr Handlungsrepertoire zum Thema Führung und schätzen die Vor- und Nachteile des eigenen Handelns mit Blick auf die eigene Wirkung bewusster ein. Sie sind in der Lage ihre Funktion und ihre Rollen im Betrieb zu reflektieren und können ein je individuelles Führungskonzept entwickeln. Die Teilnehmer/-innen sind in der Lage Mitarbeiter/-innen dahingehend zu unterstützen, selbst eine Lösung für ein Problem zu finden, in dem sie die Grundhaltungen des Coachings einhalten. Dadurch sind die Teilnehmer/-innen in der Lage mit Mitarbeiter/-innen und/oder Kolleg/-innen effektiver zusammenzuarbeiten.

2 Überblick

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Soziale Kompetenz Modul Führung

Literatur

BESSER, RALF (2004): Transfer: Damit Seminare Früchte tragen. Strategien, Übungen und Methoden, die eine konkrete Um-setzung in die Praxis sichern. Weinheim und Basel, Beltz.

BLICKHAN, CLAUS (2000): Miteinander reden lernen. Die sieben Gesprächsförderer. Herder, Freiburg und andere.

EISENMANN, SANDRA (2007): Soziale Kompetenz. CD-Trainingskonzept. managerSeminare, Bonn.

FEUSTEL, BERT und KOMAREK, IRIS (2006): NLP-Trainingsprogramm. Südwest, München.

FISCHER-EPE, MAREN (2006): Coaching: Miteinander Ziele erreichen. 3. Auflage, Rowohlt, Reinbek.

GORDON, THOMAS (1993): Managerkonferenz. 10. Auflage, Heyne, München.

GROSSE BOES, STEFANIE und KASERIC, TANJA (2008): Trainer-Kit. Die wichtigsten Trainings-Theorien, ihre Anwendung im Seminar und Übungen für den Praxistransfer. Bonn, managerSeminare.

HABERLEITNER, ELISABETH und DEISTLER, ELISABETH und UNGVARI, ROBERT (2008): Führen, För- dern, Coachen. So entwickeln Sie die Potentiale ihrer Mitarbeiter. 10. Auflage, Piper, München.

JETTER, FRANK und SKROTZKI, RAINER [Hrsg.] (2008): Führungskompetenz. Die Führungskraft als Vor- bild, Manager, Koordinator, Macher, Teamentwickler, Coach, Experte und zugleich Lernender. Walhal- la, Regensburg.

KLUTMANN, BEATE (2006): Führung: Übungen für das Training mit Führungskräften. Windmühle, Hamburg.

KNOLL, JöRG (2007): Kurs- und Seminarmethoden. Ein Trainingsbuch zur Gestaltung von Kursen und Semi- naren, Arbeits- und Gesprächskreisen. 11. Auflage, Weinheim und Basel, Beltz.

KUTSCHERA, GUNDL (2002): NLP Arbeits- und Übungsbuch. 3. Auflage, Jungfermann, Paderborn.

LAUFER, HARTMUT (2006): 99 Tipps für den erfolgreichen Führungsalltag. Führungsbewusstsein. Füh- rungsverhalten. Führungsmaßnahmen. 2. Auflage, Cornelsen, Berlin.

LAUFER, HARTMUT (2008): Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. Führungspersönlichkeit. Füh- rungsmethoden. Führungsinstrumente. 4. Auflage, Gabal, Offenbach.

MARTENS, JENS U. (1993): Verhalten und Einstellungen ändern. Windmühle, Hamburg.

NEUBERGER, OSKAR (1995 a): Führen und geführt werden. Enke, Stuttgart.

NEUBERGER, OSKAR (1995 b): Mikropolitik. Enke, Stuttgart.

NEUBERGER, OSKAR (2002): Führen und führen lassen. 6. Auflage, Lucius & Lucius, Stuttgart.

NEUMANN, EVA und HESS SABINE (2007): Mit Rollen spielen. Rollenspielsammlung für Trainerinnen und Trainer. 2. Auflage, managerSeminare, Bonn.

MIGGE, BJöRN (2005): Handbuch Coaching und Beratung. Beltz, Weinheim und Basel.

RAUEN, CHRISTOPHER [Hrsg.] (2005): Handbuch Coaching. 3. überarbeitete und erweiterte Auflage. Hog- refe, Göttingen und andere.

SCHEIBEL, GERHARD (2002): Effiziente Meetings leicht gemacht. Warum viel Sitzen für nichts? Ueberreuter, Wien und Frankfurt.

STAEHLE, WOLFGANG, H. (1999): Management, eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, Vahlen, München.

SEIWERT, LOTHAR (2005): Das neue 1 x 1 des Zeitmanagement. 4. Auflage, Gräfe und Unzer, München.

VOPEL, KLAUS W. (2004): Authentisch führen. Iskopress, Salzhausen.

WEIDENMANN, B. (2006): Erfolgreiche Kurse und Seminare. 7. Auflage, Weinheim und Basel, Beltz.

WELLHöFER, PETER R. (2004): Schlüsselqualifikation Sozialkompetenz. Lucius & Lucius, Stuttgart.

WUNDERER, ROLF und GRUNWALD, WOLFGANG (1980): Führungslehre Band I (Grundlagen der Füh- rung) und II (Kooperative Führung). De Gruyter, Berlin und New York.

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Soziale Kompetenz Modul Führung

3.1 Definition von Führung, Führungskompetenz, Führungspersönlichkeit, Menschen- bilder

3.1.1 Ziele

• Die Teilnehmer/-innen sollen erkennen, wie ihre persönlichen Leitbilder von Führung zustande gekommen sind.

• Sie kennen unterschiedliche Definitionen und Zugänge zum Thema Führung.

• Die Teilnehmer/-innen überprüfen eigene Menschenbildannahmen über Mitarbeiter/-innen und erkennen die Folgen dieser Annahmen.

3.1.2 Zeit

• Ca. 125 Minuten für Input, Übungen und Transfer 3.1.3 Materialien und Vorbereitung

• Lassen Sie den Teilnehmer/-innen das Thema „Führung“ authentisch erleben. Während sie sich mit dem Thema beschäftigen führen Sie durch eine Ausstellung. Sie benötigen dazu einen zusätzlichen Seminar- raum, in welchem Sie eine Ausstellung zum Thema „Führung“ vorbereiten. Sie können entweder alle fünf Stationen der Ausstellung vorbereiten, empfehlenswert ist zumindest Station 1. In diesem zusätzlichen Raum befinden sich: Pinnwände, Stehtische rechts und links vom Eingang, Tische mit vier Stühlen je Tisch für die Gruppenarbeiten, CD-Spieler und Musikauswahl, Sektgläser und Getränke.

Zum Aufbau der einzelnen Stationen finden Sie in der Handout-Sammlung Hilfestellungen. Auf der ersten Pinnwand werden beispielsweise Zitate zum Thema Führung angebracht (s. Handout). Die erste Station (= Zitate zum Thema Führung) liegt idealerweise links vom Eingang. Bei Station 1 befinden sich auch Tische für die Gruppenarbeiten. Rechts und links vom Eingang befinden sich die Stehtische. Achten Sie beim Aufbau der einzelnen Stationen darauf, dass der Blick auf andere Stationen als die gerade behandel- te oder bereits behandelten nicht möglich ist. Die Ausstellung kann selbstverständlich mit Ihren eigenen Materialien und Symbolen zu den einzelnen Stationen ergänzt werden.

• Handout „Zitate“

• Flip-Chart „Fragen zu bisherigen Erlebnissen mit Führung“ (s. Übung „Was ist Führung?“)

• Pinnwand mit Bildern verschiedenster bekannter Führungspersönlichkeiten aus unterschiedlichen Kul- turen, aus Ge-schichte und Gegenwart

• Pinnwand „Führungspersönlichkeit“

• Selbsteinschätzungstest

• Pinnwand „Menschenbilder“

• Handout „Definition von Führung“

3.1.4 Ablauf

Nachdem Sie Getränke und Musik vorbereitet haben lassen Sie die Teilnehmer/-innen nachkommen und begrüßen diese mit einem Sektglas. Sie bitten zu den Stehtischen. Erklären Sie die Rahmenbedingungen für diese Seminarvariante und schaffen Sie einen Überblick über die zu behandelnden Themen.

3.1.5 Station 1: Führung und Menschenbildannahmen

Hinführung: „Jeder von Ihnen hat eine ganz persönliche Vorstellung davon, was eine Führungskraft kenn- zeichnet und welche Aufgaben sie hat. Das ist stark davon geprägt, welche persönlichen Erfahrungen Sie mit Führung in der Familie, in der Schule, während der Ausbildung, im Studium und in Organisationen gemacht haben. Jemand der selbst in einer Führungsposition tätig ist, hat oft kaum Zeit, über ihre/seine Hintergründe

3 Ablauf des Moduls „Führung“

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Soziale Kompetenz Modul Führung

des Führens nachzudenken, obwohl Führung zu den komplexesten und schwierigsten Aufgaben gehört. Wäh- rend der folgenden Übungen gönnen wir uns diesen Luxus über Führung nachzudenken mit dem Ziel mehr über uns selbst als Führungskraft zu erfahren.“

Übung „Was ist Führung“ (vgl. Vopel, 2004)

Gruppenbildung zu drei bis vier Personen pro Gruppe. Zeit: 30 Minuten für die Diskussion dieser Fragen in der Gruppe, 5 Minuten zum Notieren der in der Diskussion von allen geteilten Einsichten.

Nach der Hinführung stellen Sie den Teilnehmer/-innen das Flip-Chart „Fragen zu den bisherigen Erlebnissen mit Führung“ vor.

1. Wie wurde Führung in meiner Ursprungsfamilie gelebt? (Neben Mutter und/oder Vater weitere Führungs- persönlichkeiten im erweiterten Familienkreis?)

2. Welche Art von Führung ist mir aus dem Kindergarten und der Schule in Erinnerung? (Mentor/-innen?

Lehrperson, der ich heute am meisten verdanke?)

3. Welche Art von Führung habe ich, noch vor dem Eintritt ins Berufsleben, aus anderen Lebensbereichen kennen gelernt? (Qualitäten damaliger Führungsvorbilder? Wer beeinflusste damals mein jetziges Füh- rungsverhalten?)

4. Welche Menschen waren es, die ich nach dem Eintritt ins Berufsleben als nachahmenswerte Führungs- kräfte schätzen gelernt habe? (Persönliche Kontakte, Lektüre, Kunst usw.)

5. Wo liegen meiner Meinung nach die häufigsten Herausforderungen, die Führungskräfte bewältigen müs- sen? Wo liegen meiner Meinung nach deren größten Versuchungen?

Plenum: Präsentation der Gruppenergebnisse (5-10 Minuten pro Gruppe) und gegebenenfalls individuelle Nachbereitung

Übung: Charakteristika von Führung (vgl. Vopel, 2004)

Sie wandern mit den Teilnehmer/-innen zur Pinnwand mit Bildern verschiedenster bekannter Führungsper- sönlichkeiten. Sie bilden neue Gruppen, um eine Antwort auf die Frage: „Was haben alle Führungspersön- lichkeiten gemeinsam – zu allen Zeiten, in allen Kulturen und in allen Ländern?“, zu finden. (Zeit: 15 Minuten) Plenum: Präsentation der Arbeitsergebnisse (5-10 Minuten),

Arbeiten Sie zum Abschluss mit der Gruppe eine vereinfachte Definition von Führung aus. Achten Sie darauf, dass folgende Aspekte vorkommen: eine Führungsperson hat Anhänger/-innen, sie/er hat als primäre Aufga- be Anhänger /-innen zu finden, sie/er muss die Kunst lernen Anhänger/-innen anzuziehen und sie zu behalten, das erfordert eine permanente Aufmerksamkeit, Führung ist nie ein Solo-Akt (vgl. Vopel, 2004).

Stellen Sie die Frage an das Plenum, welche Persönlichkeitseigenschaften eine Führerpersönlichkeit aus- macht? Vergleichen Sie diese dann mit den auf einer Pinnwand vorbereiteten Eigenschaften (vgl. Neuberger, 2002): Führerende sind demnach extravertierter, intelligenter, anpassungsfähiger, sozial kompetenter, leis- tungsorientierter als Nicht-Führende.

Merken Sie an, dass Führung ein mehrdimensionaler Prozess ist, der durch viele Faktoren wie Führende, Geführte, Aufgabenstruktur, Organisationskultur, Umwelt usw. bestimmt wird (vgl. Wellhöfer, 2004) und daher DIE Führungspersönlichkeit nicht so einfach definiert werden kann. (Zeit: 5 Minuten) Teilen Sie das Handout

„Definition von Führung“ aus.

Transfer: Die Teilnehmer/-innen beantworten in Einzelarbeit folgende Fragen (Zeit: 10 Minuten):

• Was nehme ich aus dieser Übung für mein Führungsverständnis mit?

• Welche Fragen haben sich für mich jetzt bzw. für meinen Arbeitsalltag ergeben?

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Übung „Meine Traummitarbeiterin“ (vgl. Klutmann, 2006)

Hinführung: „Die Übungen vorhin haben gezeigt, dass Führung quasi im Kopf beginnt. Vielleicht haben auch Sie schon manchmal von der perfekten Mitarbeiterin und dem perfekten Mitarbeiter „geträumt“. Stellen Sie sich nun vor, Sie könnten Ihre/-n Traummitarbeiter/-in so formen, wie sie/er Ihren Vorstellungen entspricht.

Wie schaut sie/er aus? Welche Eigenschaften und Fähigkeiten wären da? Sammeln Sie diese Informationen in der Kleingruppe (Zeit: 10 Minuten). Wir diskutieren die Ergebnisse dann im Plenum (ca. 10 Minuten pro Gruppe).“

Transfer: Die Teilnehmer/-innen beantworten in Einzelarbeit folgende Frage: Welche Wünsche hinsichtlich der Eigenschaften und Fähigkeiten von Mitarbeiter/innen stehen in einer Diskrepanz zur Realität?

Sie gehen weiter zur Pinnwand mit den Ausführungen zum Thema „Menschenbilder“. Daraufhin teilen Sie den Selbsteinschätzungstest (siehe Handout-Vorlage vgl. Klutmann, 2006) aus. Jede/r Teilnehmer/-in füllt diesen selbständig aus. Dabei soll in Anlehnung an die XY-Theorie von McGregor (vgl. Staehle, 1999) he- rausgefunden werden, ob die eigene Einstellung Mitarbeiter/-innen gegenüber eher positiv oder negativ ist.

Auswertung des Selbsteinschätzungstests (5 Minuten): Hohe Zustimmung der Werte im Kasten A bedeu- ten, dass die Teilnehmerin bzw. der Teilnehmer zur Theorie X nach McGregor tendiert. Der Typ X ist ein/-e Mitarbeiter/-in, welche/-r einen Widerwillen gegen die Arbeit hat, nicht kreativ ist, wenig Verantwortung über- nehmen will und wenig Ehrgeiz besitzt (vgl. Klutmann 2006). Dagegen zeigt eine hohe Zustimmung zu den Werten im Kasten B, dass die Teilnehmerin oder der Teilnehmer zur Theorie Y nach McGregor tendiert. Der Typ Y ist ein/-e Mitarbeiter/-in mit eigenen Ideen, welche/-r sich mit den Zielen der Organisation identifiziert und keine Kontrolle von Außen braucht (vgl. Klutmann 2006).

Weisen Sie nun die Teilnehmer/-innen darauf hin, dass die Forschung über Menschenbilder der Führung bestätigt hat, dass Führungskräfte unterschiedliche Annahmen über Mitarbeiter/-innen haben (vgl. Wunderer und Grunwald, 1980) ganz egal wie diese sich in der Realität dann tatsächlich verhalten.“

Merken Sie jedenfalls an, dass durch eigene Menschenbildannahmen sogenannte „sich selbst erfüllende Pro- phezeiungen“ entstehen können. D.h. die Mitarbeiter/-innen verhalten sich nach einer Weile so, wie Führungs- kräfte es von ihnen erwarten. Aus diesem Grund sollen sich Führungskräfte dieser Menschenbildannahmen bewusst sein.

Transfer: Welche Konsequenzen könnte dieses Wissen um meine Menschenbildannahmen künftig auf mein Führungshandeln haben? (Zeit: 10 Minuten)

3.2 Macht und Einfluss 3.2.1 Ziele

• Die Teilnehmer/-innen lernen die Situation von Mächtigen bzw. Machtlosen kennen.

• Sie sind in der Lage Prozesse der Machtbildung zu erkennen.

• Die Teilnehmer/-innen erkennen Möglichkeiten der Einflussnahme, die bereits benutzt wurden, aber oft nicht bewusst eingesetzt werden.

• Das Repertoire an Machttaktiken wird aktiviert. Gleichzeitig lernen die Teilnehmer/-innen neue Möglich- keiten kennen, wie Macht im beruflichen Alltag situationsangemessen eingesetzt werden kann.

3.2.2 Zeit

• 125 Minuten für Input, Übungen und Transfer

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Soziale Kompetenz Modul Führung

3.2.3 Materialien und Vorbereitung

• Station 2 der Ausstellung zum Thema „Macht und Einfluss“ vorbereiten. Diese kann selbstverständlich mit Ihren eigenen Materialien und Symbolen zu den einzelnen Stationen ergänzt werden.

• Pinnwand „Macht und Einfluss“

• Für die Übung „Passagierschiff“ halten Sie für 1/3 der Teilnehmer/-innen Stühle parat

• Allgemeine Information „Passagierschiff“ - siehe Handout

• Spezielle Information „Passagierschiff“ kleine Gruppe für die Drittelgruppe – siehe Handout

• Spezielle Information „Passagierschiff“ große Gruppe für die größere Gruppe – siehe Handout

• Flip-Chart „Möglichkeiten Macht auszuüben“

• Handout: „Währungen für Einfluss“

3.2.4 Ablauf

Station 2: Macht und Einfluss:

In der Übung „Passagierschiff“ wird gezeigt, wie Macht entstehen kann. Im Anschluss wird das Thema Macht reflektiert.

Übung „Passagierschiff“ (vgl. Klutmann, 2006). Die Teilnehmer/-innen bilden eine kleine (1/3 der Teilnehmer/- innen) und eine große Gruppe (2/3 der Teilnehmer/-innen). Sie tragen zur Einführung in die Übung den Text

„Allgemeine Informationen Passagierschiff“ s. Handoutvorlage vor. (Zeit: 5 Minuten) Danach erhalten die Spieler/-innen ihre jeweiligen Übungsblätter (s. Handouts). Die Gruppen haben jetzt Zeit sich vorzubereiten (Zeit: 10 Minuten).

Die kleine Gruppe wird etwas mehr Zeit brauchen, daher kann die größere Gruppe inzwischen den Raum mit den „Liegestühlen“ (Sesseln) vorbereiten. Für jeden aus der kleinen Gruppe steht ein „Liegestuhl“ zur Verfügung. Sobald die kleine Gruppe den Text gelesen hat und mit der Vorbereitung fertig ist, kommen alle zusammen. Jetzt lesen Sie noch einmal den Anfangstext vor, damit sich alle in der Spielsituation wieder finden können. Variante: Filmen Sie den Prozess mit und schauen Sie den Film gemeinsam mit den Teilnehmer/- innen an.

Plenum: Fragen Sie jede/-n, wie er/sie die Situation erlebt hat. Und erarbeiten Sie gemeinsam mit den Teilnehmer/-innen den Prozess der Machtbildung (s. Handout Auswertung Passagierschiff) heraus.

Bringen Sie noch einmal auf den Punkt, wodurch jemand Macht haben kann (vgl. Klutmann, 2006):

a) Wenn ich etwas besitze, was andere haben möchten, aber nicht ohne weiteres bekommen/haben können.

Ein Machtmittel muss knapp und begehrt sein, so kann ich belohnen oder bestrafen, ich kann großzügig sein oder Druck ausüben.

b) Durch eine anerkannte Stelle in einer Hierarchie oder eine bedeutungsvolle Position habe ich legitime Macht.

c) Durch Expertenwissen habe ich Einflussmöglichkeiten aufgrund bestimmter Kenntnisse d) Als Vorbild. (vgl. Robbins, 2001 zit. in Klutmann 2006)

e) Informationen – jemanden kennen, der über Informationen verfügt oder Zugang zu Wissensquellen hat (Staehle, 1999).

Input: Die zwei Seiten von Macht (vgl. Klutmann, 2006)

„Macht hat häufig einen negativen Beigeschmack. Macht hat zwei Seiten – genau wie eine Medaille. Macht kann auch heißen, andere so zu beeinflussen, dass sie etwas Bedeutendes und Ausgezeichnetes erreichen.

Macht hat somit etwas Manipulatives, es hängt davon ab, wie sie eingesetzt wird. Martens (1993) zieht hier einen treffenden Vergleich mit einem Messer. Das Messer ist ein Instrument und somit ein neutraler Gegen-

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Soziale Kompetenz Modul Führung

stand, ein Werkzeug eben. Es hängt von der Intention des Nutzers oder der Nutzerin ab, ob das Werkzeug gebraucht oder missbraucht wird.

Im Folgenden soll aber die positive Seite von Macht in den Vordergrund rücken. Macht kann als „das Hervor- bringen beabsichtigter Wirkungen“ gesehen werden (vgl. Russel 1977, zit. in Neuberger 1995 b) oder konkreter als „die Möglichkeit von Personen(gruppen), auf das (die) Handlungsfeld(er) anderer Personen(gruppen) ein- zuwirken“ (Krüger 1980, zit. in Neuberger 1995 b). Macht gehört zur Führung, denn Leitungspersonen nehmen sozial Einfluss auf ihre Mitarbeiter/-innen. Dennoch hat Macht eine personalisierte und eine sozialisierte Seite (vgl. McCleeland 1978, zit. in Neuberger 1995 b). Die personalisierte Seite betrifft die ungezügelte Selbstdurchsetzung im Sinne einer Macht ohne Handlungskontrolle, die nicht selten mit Gewalt gegenüber anderen verbunden ist. Hingegen zeichnet sich die sozialisierte Seite der Macht durch soziale Verantwor- tung und Hemmungen aus. D. h. im Unternehmen sollen Führungskräfte Einfluss so ausüben, dass sich ihre Mitarbeiter/-innen nicht wie Marionetten fühlen.“ (vgl. Klutmann, 2006)

Gruppenarbeit „Machttaktiken“

Bilden Sie Kleingruppen (3-4 Personen) und erteilen Sie den Auftrag im ersten Schritt Machttaktiken zur Einflussnahme auf Mitarbeiter/-innen zu sammeln und im zweiten Schritt diese in a) ethisch vertretbare, b) ethisch nicht vertretbare und c) solche, die nur in Notfällen angewandt werden sollten, einzuteilen. (vgl. Klut- mann, 2006)

Präsentation und Diskussion der Ergebnisse im Plenum mit der Methode Aquarium.

Einzelübung: „Währungen für Einfluss“ (vgl. Klutmann, 2006)

Die Teilnehmer/-innen machen sich über eigene Strategien der Einflussnahme Gedanken. Manchen ist gar nicht bewusst, dass sie bzw. wie sie Einfluss ausüben. Hiermit wird der Blick auf alltägliche und kleine oft harmlose Machtspiele gelenkt.

Teilen Sie dazu das Handout (Übungsblatt „Währungen für Einfluss“) aus. Die Teilnehmer/-innen machen sich in Einzelarbeit Gedanken zum Thema. Die Ergebnisse behält jede/r für sich. Bieten Sie allerdings eine Diskussion an, damit die Teilnehmer/-innen sich austauschen können.

Transfer zu Station 2 (vgl. Vopel, 2004)

Die Teilnehmer/-innen sollen in dieser Aufgabe Ihr Verständnis von Macht reflektieren. Jede/-r soll an ein/en vierzehnjähriges Mädchen/Jungen einen Brief schreiben und sich dabei vorstellen, dass es sich um das eigene Kind handelt. In diesem Brief soll dem Kind Mut gemacht werden, im Leben Verantwortung zu übernehmen und das eigene Führungspotenzial zu entfalten. Die Teilnehmer/-innen legen in der Rolle als Vater bzw. Mutter alles in diesen Brief hinein, was für ein selbstbewusstes und neugieriges Kind an dieser Thematik wichtig sein könnte. Wer möchte kann den Brief im Plenum vorlesen. Danach erfolgt eine Diskussion der Ergebnisse.

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3.3 Führungsstile und Führungserfolg 3.3.1 Ziele

• Die Teilnehmer/-innen lernen verschiedene Führungsstile im Wandel der Managementlehre kennen.

• Sie sind in der Lage Vor- und Nachteile einzelner Führungsstile zu erkennen.

• Sie reflektieren ihren eigenen Führungsstil im Hinblick auf Vor- und Nachteile dieses Führungsverhaltens auf die Mitarbei-ter/-innen.

• Die Teilnehmer/-innen erkennen die Vorteile und Risiken des situativen Führungsstils und die damit verbundenen Auswirkungen auf den Führungserfolg.

• Die Teilnehmer/-innen sehen Führung als interaktiven Prozess, der im Handlungsverlauf, je nach Mitarbeiter/-in unterschiedliche Führungsstile erfordert.

• Sie können Ableitungen für den eigenen Führungsalltag erarbeiten, ihr eigenes Handeln verfeinern und ihr Handlungsspektrum erweitern.

• Ein erweitertes bzw. bewusstes Repertoire an Führungsstilen bietet den Teilnehmer/-innen eine Grundla- ge für authentisches Führungsverhalten im beruflichen Alltag.

3.3.2 Zeit

• 125 Minuten für Input, Übungen und Transfer 3.3.3 Materialien und Vorbereitung

• Bereiten Sie Station 3 nach folgender Anleitung vor. Die Ausstellung kann selbstverständlich mit Ihren eigenen Materialien und Symbolen ergänzt werden.

• Pinnwand „Führungsstile und Führungserfolg“

• Handout: Führungsstile

• Legen Sie am Boden des Seminarraumes die Skalen des „Managerial Grid“ (siehe Handoutvorlage) auf, d.h. die beiden Achsen „Mitarbeiter/-innenorientierung“ und „Aufgabenorientierung“

• Moderationskarten mit der Beschriftung der Führungsstile und weitere Moderationskarten für die einzelnen Teilnehmer/-innen

• Für die Auswertung der Übung „Führungsstile“ eine mit dem Gitternetz vorbereitete Moderationswand, auf der die Ergebniskarten der Teilnehmer/-innen aufgehängt werden

• Handout „Reifegradmodell“

• Flip-Chart „Reifegradmodell“ analog Handout

• Arbeitsblatt „Reifegradmodell“

3.3.4 Ablauf

Station 3: Führungsstile und Führungserfolg

Wandern Sie mit den Teilnehmer/-innen zu dieser Station weiter. Hier werden unterschiedliche Führungsstile kritisch beleuchtet. Diese Station ist eine wichtige Basis zum späteren Finden des eigenen Führungsstils (Station 6).

Input: Erläutern Sie zunächst was man unter einem Führungsstil versteht. Fragen Sie die Teilnehmer/-innen welche Führungsstile sie kennen und stellen Sie dann die Entwicklung der Forschung zu den Führungsstilen vor. Gehen Sie näher auf das Modell des „Managerial Grids“ anhand eines vorab angefertigten Plakates oder anhand der Skalen am Boden ein. Teilen Sie sodann das Handout „Führungsstile“ aus.

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Soziale Kompetenz Modul Führung

Übung „Führungsstile“ (vgl. Große Boes und Kaseric, 2006) mit dem Ziel einer vertiefenden Auseinan- dersetzung mit den einzelnen Führungsstilen, insbesondere ihren Vor- und Nachteilen. Somit können die Teilnehmer/-innen das neu erworbene Wissen besser in ihrem Alltag integrieren und zur Selbstreflexion nutzen.Stellen Sie sich mit den Teilnehmer/-innen zur vorbereiteten Skala, an der die Führungsstile gut sichtbar sind und erläutern Sie die Vorgehensweise (Zeit: 5 Minuten).

Ersuchen Sie zuerst die Teilnehmer/-innen, sich an eine selbst erlebte Führungssituation als Führungskraft zu erinnern (z. B. ein Mitarbeiter/-innengespräch, ein Kritikgespräch, eine Teamsitzung).

Fragen Sie dann nach wie diese Situation ausging? Gab es eine mitarbeiter/-innenorientierte oder eine aufga- benorientierte Lösung? (Zeit: 5 Minuten)

Dann stellen sich die Teilnehmer/-innen auf die Position der Skala, die dem Ergebnis der zuvor gedanklich hergeholten Situation entspricht. Sie übergeben jeweils den Teilnehmer/-innen, welche sich in Gruppen an den verschiedenen Standorten im Gitternetz zusammengefunden haben die vorbereiteten Moderationskarten mit den Bezeichnungen der einzelnen Führungsstile.

Die in dieser Form gebildeten Kleingruppen bekommen die Aufgabe die Vor- und Nachteile ihres jeweiligen Führungsstils auf weiteren Moderationskarten festzuhalten.

Halten Sie dazu auf einem Flip-Chart folgende zu diskutierenden Fragen fest (vgl. Große Boes und Kaseric, 2006):

• Welche Vorteile bietet der von mir gewählte Führungsstil in der Ausgangssituation?

• Welche Nachteile besitzt der Führungsstil?

• Welche Ressourcen und Möglichkeiten standen mir bei der Lösungsfindung in der Führungssituation noch zur Verfügung? (Zeit: 20 Minuten)

Während dieser Gruppenarbeit visualisieren Sie das „Management-Gitter“ auf einer Pinnwand, sodass die Teilnehmer/-innen ihre Ergebnisse gruppenweise zu den vorgesehenen Clustern präsentieren können.

Input zum Thema „richtiger“ Führungsstil

„Welcher Führungsstil den meisten Erfolg verspricht und damit „richtig“ ist, darüber wird viel gerätselt, ge- forscht und diskutiert. In einer wissenschaftlichen Untersuchung kam Neuberger (2002) zum Ergebnis, dass der demokratische Führungsstil in Bezug auf Zufriedenheit und partnerschaftliches Verhalten dem autoritären überlegen ist. Kooperative Führung verspricht daher mehr Arbeitszufriedenheit, wie hoch die Leistungseffekte sind, hängt jedoch von situationsabhängigen Variablen ab (vgl. Wellhöfer, 2004).

Fiedler (1967, 1996) wies nach, dass die Positionsmacht des Führers, die Strukturiertheit der zu lösenden Auf- gabe und die Beziehung zwischen Führer und Geführten sich gegenseitig beeinflussen und dadurch bestim- men, welches Führungsverhalten wann erfolgreich ist (dies entspricht der Kontingenztheorie der Führung).

Viele Sozialwissenschafter/-innen gehen davon aus, dass sowohl der aufgabenbezogene als auch der mitarbeiter/-innenbezogene Führungsstil erfolgreich sein kann. Führung ist demnach von der Situation ab- hängig (= situativer Führungsstil) (vgl. Wunderer/Grunwald, 1980). Hersey und Blanchard (1977) bringen den Reifegrad eines/einer Mitarbeiters/Mitarbeiterin als situative Komponente ein. Der Reifegrad ergibt sich aus einer arbeitsbezogenen (Fachwissen, Erfahrungen, usw.) und der psychologischen (Leistungsmotivation, Ver- antwortung, Selbstsicherheit, usw.) Reife. Aus dem Reifegrad ergibt sich im Idealfall der für die Mitarbeiter/- innen je erfolgversprechendste Führungsstil.“

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Soziale Kompetenz Modul Führung

Input zum Thema „Reifegradmodell“

Verwenden Sie zur Erläuterung ein Flip-Chart, auf dem die vier Grundformen der Reife eines/einer Mitarbeiter/- in visualisiert ist.

„Paul Hersey und Kenneth Blanchard veröffentlichten das „Reifegradmodell“ erstmals 1977. Es folgt in seiner Form und Aussagen dem situativen Ansatz in der Führungsforschung. Hersey & Blanchard unterscheiden vier Führungsstile, die sie den Achsen „Beziehungsorientierung“ und „Aufgabenorientierung“ zuordnen. Ihr Modell erweitern Sie um die Dimension des Reifegrades des/der einzelnen Mitarbeiter/-in. Grundprinzip:

Jede/r Mitarbeiter/-in sollte nach seinem Reifegrad geführt werden, um seine/ihre Potenziale für das Unter- nehmen optimal einsetzen zu können. Die Führungskraft passt demnach den Führungsstil flexibel an den Bedarf des/der einzelnen Mitarbeiter/-in an.

Der Reifegrad eines/einer Mitarbeiters/-in ergibt sich aus einer Kombination der Dimensionen „Fähigkeit“ und

„Bereitschaft“. Während sich die Situationsvariable „Fähigkeit“ auf die zu realisierende Aufgabe, d.h. das vorhandene Fachwissen, Fertigkeiten, Erfahrungen bezieht, steht die Variable „Bereitschaft“ für das erforderliche Selbstvertrauen und die Hingabe zur Tätigkeit. Aus den Ausprägungen niedrig bis hoch ergeben sich nach Hersey und Blanchard vier Reifegrade eines/einer Mitarbeiter/-in. “

Teilen Sie den Teilnehmer/-innen das Handout „Reifegradmodell aus.

Arbeitsblatt „Reifegradmodell“ (vgl.Große Boes und Kaseric, 2008)

Erläutern Sie die Vorgehensweise und teilen Sie das Arbeitsblatt aus. (Zeit: 45 Minuten)

Plenum: Jede Gruppe stellt eine Lösung vor. Achten Sie als Trainer/-in darauf, dass jede Stufe vertreten ist sowie fachlich-inhaltliche Ergänzungen eingebracht werden.

Hinweis an die Teilnehmer/-innen: „Situative Führungstheorien sind allerdings nicht unangefochten. Kritik an den situativen Führungstheorien übt beispielsweise Neuberger (2002). Er meint, diese Führungstheorien la- den dazu ein, Führungsverhalten zu rechtfertigen und es auf wenige Entscheidungsfaktoren zu reduzieren.

Zusätzliche wichtige Faktoren wie bspw. Organisationsstruktur bzw. Organisationskultur, Aufgabenart, Wirt- schaftslage, Technologie werden nicht berücksichtigt. Nichts desto trotz kann man allerdings dem Ansatz von Hersey und Blanchard zugute halten, dass der Blick auf eine gezielte Mitarbeiter/-innenförderung gelegt wird, mit dem Ziel eines/einer selbständigen und partner-schaftlichen Mitarbeiters bzw. Mitarbeiterin.

Mitarbeiter/-innenführung kann nur dann effektiv sein, wenn das aktuelle soziale Kraftfeld mit seinen komple- xen Einflussfaktoren möglichst genau berücksichtigt wird. Ein flexibler Führungsstil verlangt der Führungs- kraft ab, dass sowohl die Arbeitsleistung (unternehmerischer Gewinn) als auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter/innen gewährleistet sind. Auch wenn beides nicht immer gleichzeitig erreichbar ist muss das sich dadurch ergebende Konfliktpotenzial eine Führungskraft ausbalancieren.“

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Soziale Kompetenz Modul Führung

3.4 Führung und Rollenanforderungen 3.4.1 Ziele

• Den Teilnehmer/-innen werden eigene Wertvorstellungen bewusst.

• Sie sind sich ihrer eigenen Bedürfnisse, die manchmal zu kurz kommen, bewusster.

• Den Teilnehmer/-innen wird klar, welche Rollen Sie beruflich und privat einnehmen.

• Sie setzen sich mit ihrem Beziehungsverhalten zu den Mitarbeiter/-innen auseinander.

• Die Teilnehmer/-innen erfassen den Kern der Rollenanforderung und stellen diesen dar.

• Sie haben einen Überblick über Ihre Interventionen bei den Mitarbeiter/-innen und sind sich darüber im Klaren in welcher Rolle sie agieren. Dazu können sie die Vor- und Nachteile ihres Handelns sehen.

• Sie lernen aus der Dissonanz-Theorie Strategien für selbst erlebte Rollenkonflikte abzuleiten.

3.4.2 Zeit

• 335 Minuten für Input, Übungen und Transfer 3.4.3 Materialien und Vorbereitung

• Bereiten Sie Station 4 nach folgender Anleitung vor. Die Ausstellung kann selbstverständlich mit Ihren eigenen Materialien und Symbolen ergänzt werden.

• Pinnwand „Führung und Rollenanforderung“

• Übungsblatt „Führungsrolle“

• Freie Darstellungsfläche in der Mitte des Raumes, Stuhlkreis

• Für jede Kleingruppe mindestens eine Pinnwand, doppelseitig mit Packpapier bespannt und beschriftet (s.

Vorlage Übungsblatt „Eingreifen und lenken“), Moderationskarten, dicke Stifte

• Übungsblatt 1 „Die eigenen Rollen klären“

• Übungsblatt 2 „Die eigenen Rollen klären“

• Übungsblatt „Führungsrolle“

• Übungsblatt „Eingreifen und lenken“

3.4.4 Ablauf

Station 4: Führung und Rollenanforderungen

Wandern Sie mit den Teilnehmer/-innen zu dieser Station weiter. Diese beinhaltet zuerst Fragen des Selbst- managements und geht dann über zu den spezifischen Rollen einer Führungskraft. Eine Führungskraft hat berufliche und private Rollen zu er-füllen. Die Führungsaufgabe ist ein Dienstleistungsjob, in dem verschiedene Rollenanforderungen da sind.

Input zum Thema Rollen einer Führungskraft

Erläutern Sie die unterschiedlichen Rollen einer Führungskraft im Unternehmen und gehen Sie insbesondere auf die sogenannte „Sandwich-Position“ ein. Führungskräfte sollen u.a. dafür sorgen, dass alle Arbeit haben – weder zu viel, noch zu wenig, sie sollen Hindernisse aus dem Weg räumen, so dass die Mitarbeiter/innen ihre Arbeit gut erfüllen können, Sie sollen im Chaos den Überblick behalten, koordinieren usw.

Aufgaben wiederum, die jemand in einem Unternehmen hat, sind an der Zielsetzung der Firma orientiert. Die Art und Weise, wie die Aufgaben auszuführen sind, spiegeln die Unternehmensphilosophie wider. Dadurch entsteht eine Orientierung für den beruflichen Alltag, welche Entscheidungen getroffen werden sollen, wie die Arbeit erledigt werden soll oder was wichtig und wenig wichtig ist. Jede/-r hat auch persönliche Ziele und Wertvorstellungen für seine Arbeit. In der nächsten Übung geht es genau darum. (Zeit: 5 Minuten)

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Soziale Kompetenz Modul Führung

Übung: Werte und Prinzipien (Klutmann, 2006; vgl. Vopel 2004; Kutschera, 2002)

Ziel dieser Übung ist es, dass die Teilnehmer/-innen ihre eigenen Wertvorstellungen bewusster wahrnehmen.

Sie finden heraus, was ihnen im Leben wichtig ist, wonach Sie sich im Leben richten wollen.

Die Teilnehmer/-innen haben zunächst 10 Minuten Zeit, um sich an eine Geschichte oder Episode bzw. Mär- chen aus ihrer Kindheit oder Jugend zu erinnern. Sie schreiben die Erinnerung daran stichwortartig auf. Die Geschichte bleibt vorerst bei den Teilnehmer/-innen.

Sie erläutern nun was unter Werten zu verstehen ist.

Werte, so auch Unternehmenswerte sollen in der Unternehmenskultur zum Ausdruck kommen. Sie sollen Orientierung geben, was sein darf und was nicht. Sie geben Sinn und steuern unser Verhalten. Bedürfnisse hingegen steuern ebenso unser Verhalten, haben aber eher ein körperliches oder psychisches Anliegen im Hintergrund z.B. Bedürfnis nach Nahrung. Fragen Sie die Teilnehmer/-innen, welche Werte es gibt und notieren Sie diese auf dem Flip-Chart, ergänzen Sie gegebenenfalls. Nennen Sie Beispiele, wie Werte unser Handeln steuern können. (Zeit: 5 Minuten)

Ersuchen Sie nun die Teilnehmer/-innen, ihre Geschichte herzuholen und bilden Sie Gruppen zu vier bis fünf Personen. Jedes Gruppenmitglied hat nun die Aufgabe seine Geschichte den anderen zu erzählen. Während- dessen hören die anderen zu und notieren Stichworte zur Geschichte. Dann verlässt der bzw. die Erzähler/-in den Raum und reflektiert alleine, welche Werte ihre Geschichte enthält, um was es damals ging. Die Gruppe macht das gleiche zur eben erzählten Geschichte. Sodann wird der/die Erzähler/-in wieder in den Raum geholt. Die Gruppe stellt die gefundenen Werte vor, die von der Erzähler/in notiert werden. Die Übung wird solange durchgeführt, bis jedes Gruppenmitglied die Geschichte erzählt und für diese Geschichte Werte ge- funden hat. (Zeit: 60 Minuten)

Zum Abschluss überlegt jede/-r in Einzelarbeit: Welche dieser Werte bewegen und leiten mich heute noch?

Welche Werte sind jetzt dazu gekommen? Jede/-r notiert diese Werte.

Übung „Meine Bedürfnisse“ (vgl. Klutmann, 2006)

Hinführung: „Diese Übung verfolgt das Ziel, sich jener Bedürfnisse bewusster zu sein, die manchmal zu kurz kommen aber dennoch „ihre“ Rechte einfordern. Bedürfnisse zeigen uns, was wir zum physischen und psy- chischen (Über-)Leben benötigen. Sie hängen eng mit der Motivation, den Trieben und Instinkten zusammen.

Bedürfnisse können ganz grob eingeteilt werden in:

Physiologische Bedürfnisse, wie Schlafen, Essen, Trinken…; Sicherheitsbedürfnisse, wie Arbeitsplatzsicher- heit,…; Soziale Anbindung, wie soziale Sicherheit, Zugehörigkeit,…; Liebe, Achtung, wie Selbstachtung und Achtung durch andere,…;

Selbstverwirklichung, wie Leben und Agieren nach den Werten, die einem wichtig sind.“ (Zeit: 5 Minuten) Lassen Sie die Teilnehmer/-innen zunächst ihnen persönlich wichtig erscheinende Bedürfnisse sammeln und dann diese nummerieren (Nr. 1 hat höchste Priorität, Nr. 10 die niedrigste) (Zeit: 5 Minuten)

Dann beantworten die Teilnehmer/-innen die Frage, „Was tut mir gut und gibt mir Kraft“ für sich auf einem Blatt Papier. Lassen Sie den Teilnehmer/-innen auch die Bedürfnisse markieren, von denen Sie denken, dass diese zu kurz kommen. (Zeit: 5 Minuten)

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Soziale Kompetenz Modul Führung

Übung „Die eigenen Rollen klären“ (vgl. Klutmann, 2006) in dieser Übung soll den Teilnehmer/-innen klar werden, welche Rollen sie im Leben einnehmen, beruflich wie privat. Teilen Sie den Teilnehmer/-innen zuerst das Übungsblatt 1 (Zeit: 15 Minuten) und dann das Übungsblatt 2 aus.

Übung „Führungsrolle“ (vgl. Klutmann, 2006) mit dem Ziel, dass sich die Teilnehmer/-innen mit ihrer Bezie- hung zu den Mitarbeiter/-innen auseinandersetzen.

Voraussetzung: Die Teilnehmer/-innen kennen sich bereits und sie kennen die Feedback-Regeln.

Die Teilnehmer/-innen wählen eine/-n Lernpartner/-in, es sollte jemand sein, dem sie vertrauen und der sie kennt. Die Übung ist zuerst eine Einzelübung. Teilen Sie dazu das Übungsblatt „Führungsrolle“ aus, hierauf stehen auch die weiteren Instruktionen. (Zeit: 30 Minuten)

Auswertung der Übung im Plenum: Die Ergebnisse der Einzel- und Paarübung werden nicht veröffentlicht.

Stellen Sie dennoch die Frage, „Wie ist es Ihnen bei der Übung ergangen? Gab es Überraschungen? War es schwer oder leicht für Sie eine Zuteilung zu treffen?“ (Zeit: 5 bis 15 Minuten)

Übung „Lebendes Bild“ (vgl. Knoll, 2007) mit dem Ziel den Kern der Rollenanforderung erfassen und dar- stellen zu können.

Die Teilnehmer/-innen erhalten den Auftrag, sich zum Thema Führungsrolle etwas einfallen zu lassen: Was ist das span-nende, das herausfordernde in Bezug auf ihre Rolle als Führungskraft? Die Teilnehmer/-innen gestalten zu diesem Thema ein Lebendes Bild: D.h. sie gruppieren sich gemeinsam und bleiben dann wie auf einem Foto stehen. Ihre eingenommenen Haltungen sollen etwas mit dem Thema zu tun haben. Die Teilnehmer/-innen sollen möglichst rasch anfangen Haltungen einzunehmen, denn darauf entsteht oft ein guter Einfall. (Zeit: 20 Minuten)

Danach werden die einzelnen Lebenden Bilder im Plenum dargeboten.

Auswertung in zwei Schritten

a) zuerst Fragen an die Teilnehmer/-innen (= nicht darstellende Gruppe): „Was habe ich gesehen?“ (Wahr- nehmungen), „Was hat das Bild in mir ausgelöst?“ (Empfindungen), „Wenn Sie die Augen schließen:

Welcher Teil des Bildes steht als Erster vor Ihrem inneren Auge?“

Die darstellende Gruppe hört in dieser Phase nur zu!!!

b) Reaktionen der darstellenden Kleingruppe: „Sie haben gehört, was gesagt wurde, was löst das in Ihnen aus? Worin finden Sie sich wieder? Was ist neu für Sie, vielleicht sogar überraschend?“

Im Schritt b kann auch nach dem Selbsterleben der Teilnehmer/-innen gefragt werden, z.B.: „Was spürten Sie körperlich, als Sie da oben/unten standen?“, „Was empfanden Sie, als Sie … War diese Haltung für Sie angenehm oder nicht?“.

Im Anschluss an die Darstellung der Lebenden Bilder fragen Sie die Teilnehmer/-innen, „Was ist in Bezug auf das Thema deutlich geworden?“. Sie können im Laufe des Gesprächs die Gruppe noch einmal bitten das Bild aufzustellen, sie zu Änderungsversuchen anregen z. B. „Versuchen Sie nun, dass es sich jede Person etwas bequemer macht“. Dadurch verändert sich meistens die gesamte Konstellation. Rückfrage: „Wie erleben Sie sich jetzt?“ UND „Was sehen wir anderen außen herum jetzt?“ Indem abwechselnd Haltungen ausprobiert werden, wahrgenommen wird (aus der Innenperspektive und der Beobachterperspektive) laufen Lernvorgän- ge ab, in welchem Tun, Erleben und Denken miteinander verstrickt sind.

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Soziale Kompetenz Modul Führung

Übung: „Eingreifen und lenken“ (vgl. Klutmann, 2006)

Ziel: Die Teilnehmer/-innen sollen sowohl einen Überblick über ihre Interventionen bei den Mitarbeiter/-innen erhalten, insbesondere auch welche Rollen sie einnehmen, als auch die jeweiligen Vor- und Nachteile ihres Handelns sehen können.

Voraussetzung: Die Teilnehmer/-innen sollen sich schon kennen und einander vertrauen. Bilden Sie Kleingrup- pen zu je drei bis vier Personen, die weitere Instruktion finden Sie am Übungsblatt „Eingreifen und lenken“.

(Zeit für die Einzel- und Gruppenarbeit: 45 Minuten)

Auswertung: Machen Sie einen Gesamtblick auf die Ergebnisse, ohne dass deutlich wird, welche Karte von wem stammt. (Zeit: 5 bis 15 Minuten)

Input: Rollenkonflikte bewältigen (vgl. Große Boes und Kaseric, 2008)

„Rollen, welche wir einnehmen müssen und Erwartungen, die an uns gestellt werden stimmen nicht immer mit unseren persönlichen Werten überein. Häufig kommt es zu einem inneren Unwohlsein, welches sich u.a.

durch die Dissonanzen und die damit verbundenen negativen Spannungen erklären lässt. Mit der Dissonanz- Theorie lassen sich Einstellungs- und Verhaltensänderungen und Lernprozesse erklären. Kognitive Dissonanz gilt allerdings als die treibende Kraft für Veränderungen. (Kognition bezeichnet die geistigen Prozesse einer Person wie Gedanken, Meinungen, Einstellungen, Wünsche oder Absichten.) Kognitive Dissonanz entsteht dann wenn zwei dieser Elemente nicht miteinander oder mit dem gezeigten Verhalten übereinstimmen. Dies wird nach Festinger (Begründer der Dissonanz-Theorie) als unangenehm erlebt und es entsteht der Wunsch, solche negativen Spannungen möglichst schnell abzubauen. Strategien sind: eigene Überzeugungen ändern, eigenes Verhalten ändern, eigenes Verhalten neu einschätzen, neue Kognitionen (Wahrnehmungen) hinzu- nehmen.“

Übung „Eigene Dissonanzen bewusst machen“ (vgl. Große Boes und Kaseric, 2008; vgl. Klutmann, 2006) Eine Führungskraft, kann auf Grund der Unternehmensleitziele zu einer bestimmten Vorgehensweise gegen- über Mitarbei-ter/-innen gezwungen sein, obwohl sie persönlich die Sache ganz anders angehen würde. Die- se und ähnliche Situationen werden in der Gruppe von drei bis vier Personen anhand von Fragen erarbeitet (vgl. Große Boes und Kaseric, 2008):

“Was haben Sie schon getan (tun müssen), das nicht Ihren persönlichen Werten entsprach?“

“Was wird beruflich von Ihnen verlangt, das Sie privat nie bejahen würden?“

“Welche Gefühle erzeugt diese Widersprüchlichkeit bei Ihnen?“

“Wie gehen Sie damit um?“

Erläutern Sie im Anschluss Strategien der Dissonanz-Reduktion (die eigene Überzeugung ändern, das eigene Verhalten ändern, das eigene Verhalten neu einschätzen und bewerten, neue Wahrnehmungen hinzuneh- men). Ordnen Sie mit den Teilnehmer/-innen Ihre Vorgehensweise diesem Raster zu. (vgl. Große Boes und Kaseric, 2008)

3.4.5 Transfer

Die Teilnehmer/-innen reflektieren über ihren gewonnenen Nutzen aus dieser Übung.

• Was nehme ich mit?

• Worüber möchte ich nachdenken?

• Mit welchem Gefühl verlasse ich das Thema Führungsrollen?

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Soziale Kompetenz Modul Führung

3.5 Führung als Coaching 3.5.1 Ziele

• Die Teilnehmer/-innen lernen den Ansatz „Führung als Coaching“ kennen.

• Sie reflektieren die Rolle der Führungskraft als Coach.

• Die Teilnehmer/-innen setzen sich mit den Grundannahmen im Coaching auseinander.

• Sie sind in der Lage Mitarbeiter/-innen zu unterstützen, selbst eine Lösung für ein Problem zu finden, indem die Grundhaltungen des Coachings eingehalten werden.

• Die Teilnehmer/-innen haben einen Überblick über Werkzeuge des Coachings, sodass diese in der Praxis bereits vorhan-dene Gesprächstechniken ergänzen können.

3.5.2 Zeit

• Mindestens 520 Minuten für Input, Übungen und Transfer 3.5.3 Materialien und Vorbereitung

• Pinnwand „Führung als Coaching“

• Handout „Einführung Coaching“

• Handout „Gegenüberstellung mechanistisches - systemisches Denken

• Handout „Grundannahmen im Coaching“

• Flip-Chart „Grundannahmen im Coaching“

• Handout „Grundhaltungen im Coaching“

• Anleitung „Wem sitzt der Affe auf der Schulter?“

• Flip-Chart „Werkzeuge im Coaching“

• Handout „Aktives Zuhören“

• Handout „Metamodell der Sprache“

• Handout „Instruktion MitarbeiterInnenförderung“, „Anleitung 1MitarbeiterInnenförderung“, „Anleitung 2 Mit- arbeiterInnenförderung“, „Anleitung 3 MitarbeiterInnenförderung“, „Anleitung 4 MitarbeiterInnenförderung“

• Handout „Anleitung 1a Rollenspiel „Die eifrige Sekretärin“, „Anleitung 1b Rollenspiel „Die eifrige Sekretä- rin“

3.5.4 Ablauf (vgl. Klutmann, 2006) Station 5: Führung als Coaching

Wandern Sie mit den Teilnehmer/-innen zu dieser Station und erläutern Sie deren Hintergründe.

„Gerade in Zeiten von großen Veränderungen und Krisensituationen sind die Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen gefordert, vor allem auch darin, ihren Mitarbeiter/-innen qualifizierte Begleiter/-innen zu sein, um den Unternehmenserfolg zu sichern bzw. zu garantieren. Mitarbeiter/-innenführung nach dem Motto: „Ei- ner denkt und die anderen arbeiten“ ist plötzlich nicht mehr en Vogue.“

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Soziale Kompetenz Modul Führung

Fragen Sie die Teilnehmer/-innen, welche möglichen Anlässe Sie als Führungskraft für ein Coaching ihrer Mitarbeiterin oder Ihres Mitarbeiters sehen und notieren Sie diese auf einem Flip-Chart mit. Ergänzen Sie gegebenenfalls, sodass folgende jedenfalls genannt wurden:

Ein/e Mitarbeiter/-in kommt mit einem Problem zur Führungskraft

Die Führungskraft ist unzufrieden mit den Leistungen des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin und/oder erwartet von ihm/ihr ein verändertes Verhalten.

Ziele vorgeben oder vereinbaren Entwicklung

Begleitung von Veränderungen

Geben Sie eine Einführung zum Thema anhand des Handouts „Einführung Coaching“. Teilen Sie dieses aus und diskutieren Sie gemeinsam den Ansatz Führung als Coaching kritisch. Lassen Sie den Teilnehmer/-innen die Selbstreflexionsfragen beantworten oder weisen Sie auf diese hin.

Teilen Sie das Handout „Gegenüberstellung mechanistisches – systemisches Denken“ aus und diskutieren Sie dieses gemeinsam mit den Teilnehmer/-innen vor allem auch hinsichtlich der Konsequenzen auf ein Füh- rungsverständnis.

Input: Grundannahmen im Coaching

Veranschaulichen Sie auf einem Flip-Chart (s. Handoutvorlage) die Grundannahmen im Coaching. Sie stellen diese Grundannahmen der Reihe nach vor. Die Teilnehmer/-innen erhalten das Handout, mit dessen Hilfe Sie diese Grundannahme zu verstehen versuchen und stellen Fragen. Sie ergänzen und klären.

Übung: Wem sitzt der Affe auf der Schulter? (vgl. Neumann und Heß, 2007)

Ziel der Übung ist, den/die Mitarbeiter/-in im Gespräch zu unterstützen, selbst eine Lösung für das Problem zu finden. Dabei werden die Grundhaltungen im Coaching angewandt.

Vorgehensweise siehe Handouts „Anleitung „Wem sitzt der Affe auf der Schulter“ und „Rollen „Wem sitzt der Affe auf der Schulter“.

Coaching-Werkzeuge

„Im Folgenden werden die Werkzeuge des Coachings: Beziehungen gestalten, beobachten der Körperspra- che, auf den eigenen Ausdruck achten, Mitarbeiter/-innen mit Namen ansprechen; die Arten von Fragen;

Aktives Zuhören; Metamodell, Umgang mit Emotionen, Reframing, Muster unterbrechen, vorgestellt. Diese Werkzeuge sollen das vorhandene Repertoire an Gesprächsführungstechniken ergänzen sowie hilfreiche Anregungen für die Gestaltung der Beziehung zu den Mitarbeiter/innen bieten.“

Input: Beziehungen gestalten

„Führen heißt nichts anderes als Beziehungen zu gestalten. Unsere Wahrnehmung und unser Verhalten als Führungskraft haben Auswirkungen auf die Beziehung zu anderen. Das ist aber nicht einseitig. Beide Seiten nehmen Einfluss aufeinander – Führungskraft und Mitarbeiter/-in. Durch die Art und Weise wie wir miteinander umgehen, können wir einen Gleichklang oder Distanz herstellen. Mimik, Gestik, Körpersprache, das Gesprochene selbst und sonstiges wie Sitzordnung, Kleidung, Frisur, Interessen, Werte usw. zeigen das an.

Gleiches oder Ähnliches erzeugt Nähe und umgekehrt. Durch Beobachtung in/von Gesprächen kann ganz einfach, ohne nachzufragen festgestellt werden, ob eine Atmosphäre der Sympathie herrscht, ohne den anderen zu fragen. Übrigens ist es ein wichtiges Zeichen von Höflichkeit, Wertschätzung, Aufmerksamkeit und Achtung die Gesprächspartner/-innen mit dem Namen anzusprechen.“

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Soziale Kompetenz Modul Führung

Input: Fragen als zentrale Werkzeuge des Coachings,

um Informationen zu bekommen und um bei dem/der Mitarbeiter/-in Denkprozesse anzuregen (vgl. Haberleit- ner /Deistler/Ungvari 2008).

Fragen Sie die Teilnehmer/-innen, welche Fragearten sie kennen und ergänzen Sie andere wichtige Frage- typen. Notieren Sie die wichtigsten Punkte wie Charakteristika des Fragetyps, Beispiele, Anwendungskontext mit bzw. ergänzen Sie.

Beispielsweise:

Offene Fragen: … werden mit W-Worten eingeleitet: wer, wo, was, wie, wann, wofür, wozu, wodurch, wes- halb, welche. [Warum nicht anführen und vermerken, dass eine Warum-Frage nur mit Vorsicht zu gebrauchen ist, da der Nachteil, dass nämlich das Gegenüber mit Rechtfertigungen kontert sehr groß ist.]

+ lassen den Mitarbeiter/-innen einen großen Freiraum für Antworten, regen Denkprozesse an + Mitarbeiter/-innen erleben W-Fragen als partnerschaftlich und wenig lenkend

Hypothetische Fragen wie z.B. „Was wäre, wenn Sie sich mit Ihrem Kollegen aussprechen würden? Wären Sie an meiner Stelle, wie würden Sie in so einem Fall reagieren? Stellen Sie sich vor, Sie würden das doch tun, was könnte aus Ihrer Sicht im schlimmsten Fall passieren?“

+ erlauben dem/der Mitarbeiter/-in sich vorzustellen, wie es wäre, wenn …

Sonderformen von hypothetischen Fragen sind die zirkulären Fragen und die Wunderfragen.

Wunderfragen wie z.B. „Angenommen es würde ein Wunder geschehen und Ihr Problem ... wäre gelöst, woran würden Sie das merken? Was wäre anders? Wer würde als Erste/-r merken? Woran würde sie/er es merken? Wer sonst würde etwas merken? Wie würden Sie den Tag verbringen?“

+ Wunderfragen helfen herauszufinden, was das Gute am Status-Quo ist + helfen Perspektivenwechsel anzuregen - neue Lösungswege sichtbar

+ bei Denkblockaden wie zum Beispiel: „Das geht in unserer Firma ja sowieso nicht“

Zirkuläre Fragen wie z.B. „Was denken Ihre Kolleg/-innen über Ihr Problem? Was würde sie/er wohl antwor- ten, wenn wir sie/ihn fragen würden, was sie/ihn an Ihrem Verhalten besonders verletzt hat?“

+ schaffen einen Perspektivenwechsel durch Hineinversetzen in andere + können in Verbindung mit jedem anderen Typ von Fragen eingesetzt werden

Geschlossene Fragen wie z.B. „Sind Sie mit diesen Rahmenbedingungen einverstanden? Können wir die- sen Punkt überspringen?“

+ Rasches Einholen von Betätigungen

- der/die Mitarbeiter/-in wird in die Passivität gedrängt

Entscheidungsfragen wie z.B. „Meinen Sie, dass wir das neu entwickelte Verfahren im nächsten Monat schon einführen sollten oder doch das alte noch bis Mitte des nächsten Jahres weiterlaufen lassen sollten?“

+ Rasches Einholen von Meinungen

- der/die Mitarbeiter/-in wird in die Passivität gedrängt

Lösungsfragen wie z.B. „Welchen Titel würden Sie Ihrem Problem geben. Mich würde interessieren, welche Überschrift Sie Ihrer Lösung geben würden.“

+ der/die Mitarbeiter/-in wird angeregt sich an der Lösungssuche zu orientieren

Generell ist wichtig, dass die Führungskraft den Fokus auf Lösungen richtet und weniger auf Probleme.

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Soziale Kompetenz Modul Führung

Gehen Sie kurz auf Suggestivfragen ein und merken Sie an, dass dieser Typ von Fragen und die Orientierung einer Führungskraft am Ansatz Führung als Coaching als nicht vereinbar gilt.

Vertiefender Input: Wonach fragt ein Coach? (vgl. Haberleitner/Deistler/Ungvari, 2008)

Bei Bedarf können Sie den Teilnehmer/-innen vertiefend Fragen aus dem Coaching näher bringen, die diese gut in den Führungsalltag integrieren können, um Gespräche mit Mitarbeiter/-innen möglichst effizient zu führen. (Hinweis: Visualisierung auf einer Pinnwand wird empfohlen)

Fragen nach dem Kontext (zur Klärung von Zusammenhängen und Beziehungen)

Beispiele: Wer war bei dieser Begebenheit noch anwesend? Was sagen diese Personen über diese Situati- on? Wer kann das außerdem noch beurteilen? Bei wem genau tritt diese Situation auf?

Fragen nach Beschreibungen (Daten, Fakten, Abläufe, Muster)

Beispiele: Wer ist beim Meeting anwesend? Wer sind die Entscheidungsträger? Wie ist der Prozess geplant?

Fragen nach Erklärungen und Wertungen

Beispiele: Woher kommt das Problem Ihrer Meinung nach? Wie können Sie sich erklären, dass Ihre Kollegin das ganz anders sieht als Sie? Welche Bedenken haben Sie dazu? Welchen Nutzen könnten Sie aus diesem Problem ziehen? Welchen Nutzen könnten andere daraus ziehen?

Fragen nach der Zukunft (Ziele, Visionen)

Beispiele: Welche Ideen haben Sie für Ihre zukünftige Zusammenarbeit mit Frau/Herrn x? Welche Aufgaben (Themen) sehen Sie in der Zukunft auf Sie zukommen? Welche Lernchancen sehen Sie für sich? Wie müsste die Situation konkret aussehen, damit diese für Sie zufriedenstellend wäre? Wer wird die Veränderung als erster merken? Woran genau wird er/sie die Veränderung bemerken?

Fragen nach Alternativen und Unterschieden

Beispiele: Worin genau unterscheidet sich Ihre Arbeitsweise von der Ihrer Kolleg/-innen? Womit sind Sie mehr oder weniger zufrieden? Sind tatsächlich alle der gleichen Meinung? Welches der anstehenden Probleme beschäftigt Sie am meisten? Wenn Sie Ihr Problem auf einer Skala von 1 bis 10 bewerten, wie groß ist Ihr Problem heute?

Fragen nach Ausnahmen

Beispiele: Gibt es Momente, wo es den Anschein hat, dass Sie Ihrem Ziel schon ziemlich nahe sind? Was ist dann anders? Woran merken Sie, dass die Angelegenheit bereinigt ist?

Fragen nach Ressourcen

Bespiele: Wie haben Sie es bisher geschafft, diese Situation zu bewältigen/auszuhalten? Was möchten Sie so belassen, wie es ist? Welche vergleichbaren Situationen gab es in Ihrem Leben bereits, die Sie ebenfalls bewältigt haben?

Fragen nach Lösungen und hypothetischen Lösungen

Beispiele: Was haben Sie bisher bereits unternommen, um das Problem zu lösen? Zu welchem Ergebnis sind Sie dabei ge-kommen? Was haben Sie überdies noch versucht? Wie ist in diese Sache früher verfahren worden? Stellen Sie sich eine Lösung vor, die Ihnen im Traum nicht einfallen würde, was wäre das? (vgl.

Haberleitner/Deistler/Ungvari, 2008)