PROCEEDINGS
Aichinger Regina Gaisch Martina
www.fh-ooe.at
KONFERENZ
»THE FuTuRE OF WORK, EDuCATION & LIVING«
Palais Kaufmännischer Verein, Linz
19. September 2019
Proceedings
KONFERENZ:
„COMING SOON -
THE FUTURE OF WORK,
EDUCATION & LIVING“
Proceedings
KONFERENZ:
„COMING SOON -
THE FUTURE OF WORK, EDUCATION & LIVING“
Linz, 19. September 2019
Kontakt
FH Oberösterreich Franz-Fritsch-Straße 11/3 4600 Wels
[email protected] www.fh-ooe.at/comingsoon
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ISBN 978-3-90309-811-4
Printed in Austria.
Herstellung: Trauner DRUCK GmbH & Co KG, Köglstraße 14, 4020 Linz, Austria, [email protected], www.traunerdruck.at
Umschlaggestaltung: COMO GmbH, Am Winterhafen 11, 4020 Linz, Austria Layout: DI Barbara Eigruber MBA, Marion Friedl BA, Victoria Rammer MA MA
VORWORT
Konferenz: „Coming Soon - The Future of Work, Education & Living“
Linz, 19. September 2019
Der technologische und demografische Wandel beeinflusst alle Aspekte unseres Lebens, von der Arbeitswelt über die Bildungswelt bis hinein in unser persönliches Umfeld und stellt Unternehmen und Bildungsorganisationen quer durch alle Branchen und Sektoren vor neue Herausforderungen.
Laut internationalen Zukunftsstudien, bei denen weltweit mögliche Arbeitsszenarien für das Jahr 2030 analysiert wurden, werden zentrale Bereiche des uns bisher vertrauten Lebens einer dynamischen Veränderung unterworfen und damit in eine neue Dimension geführt:
Industrie 4.0, Energie 4.0, Medizin 4.0, Landwirtschaft 4.0, Arbeiten 4.0, Studieren 4.0 etc.
Nicht zuletzt aufgrund dieser dynamischen Entwicklungen lohnt es sich, unterschiedliche Perspektiven und Szenarien über die Auswirkungen von digitaler Transformation und globalen Trends zu beleuchten. In diesem Sinne lädt die FH OÖ dazu ein, die kommenden Herausforderungen in den Bereichen, Arbeitswelten, Bildungswelten und Lebenswelten aus wissenschaftlicher Sicht zu analysieren. Mit 37 Konferenzbeiträgen bietet dieser
Proceedingsband einen breiten Überblick über innovative Ansätze in Arbeitskontexten, hochschulischen Welten und vielfältigen Lebensrealitäten.
Als Organisatorinnen der Konferenz sowie als Herausgeberinnen des vorliegenden Proceedingsbandes danken wir allen Expertinnen und Experten für ihre Beiträge und die Aufbereitung der vielfältigen Forschungserkenntnisse. Allen Leserinnen und Lesern wünschen wir eine interessante Lektüre.
Dr. Regina Aichinger MSc & Mag. Dr. Martina Gaisch
INHALTSVERZEICHNIS
Konferenz: „Coming Soon - The Future of Work, Education & Living“
Linz, 19. September 2019
Session A1 – Arbeitswelten: Arbeiten 4.0
Riedl René, Auinger Andreas, Ebner Christine, Jodlbauer Herbert, Losbichler Heimo, Petz Gerald, Stieninger Mark, Überwimmer Margarethe, Wagner Gerold
Erfolg durch Digitalisierung: Eine Managementperspektive ...13 Wala Thomas, Schmid Judith
Bewegungsförderung im Büro durch Active Workplace Design ...21 Pukl Claudia, Billinger Barbara
Persönliche Kompetenzen von Marketing Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Zukunft ...33 Rammer Victoria, Friedl Judith
Bedeutung von Soft Skills für die Beschäftigungsfähigkeit von Absolventen und
Absolventinnen ...45
Session A2 – Arbeitswelten: Transformation
Rubenzer Mario
Wie sich Alumni-Vereine im deutschsprachigen Raum in den kommenden zehn
Jahren wandeln müssen, um ihr Fortbestehen sicherzustellen...51 Ratheiser Kirsten
Neue Professionen: zwischen Notwendigkeit und Identitätsfindung – am Beispiel
von Diversitätsexpert*innen ...57 Kröppl Michaela
Student centred learning in Chemie-Vorlesungen ...63
Session A3 – Arbeitswelten: Technische Lösungen
Kronberger Gabriel, Wolfartsberger Josef, Wild Norbert, Zenisek Jan, Affenzeller Michael White-Box Predictive Maintenance ...73 Beham Andreas, Hauder Viktoria, Raggl Sebastian, Karder Johannes, Wagner Stefan, Affenzeller Michael
Industrielle Optimierung und Prozessautomation: Stahllogistik in Bewegung ...79 Kriegel Johannes
Use Case Entwicklung für Robotik-Einsatz in der stationären Altenversorgung ...83
Die Entwicklung und Bedeutung von Lifelong Learning und Weiterbildung im
Hochschulsektor – mit einem Fokus auf die österreichischen Fachhochschulen ...95 Boldrino Susanna
Digitalisierung und andere Megatrends – Orientierung für Hochschulen auf dem
Wandel in die Zukünfte ...109 Aichinger Regina, Park Elke
Das Modell der „entrepreneurial university“ - Innovation und Leistung am Beispiel
der FH Oberösterreich ...125 Gaisch Martina, Kerschbaumer Berthold
Informatikausbildung: QUO VADIS? Impulse von (potentiellen) Informatikstudentinnen
zur Erhöhung des Frauenanteils in der Informatik ...135
Session B2 – Bildungswelten: Transversale Skills
Preymann Silke, Park Elke
Diversitätsmanagement und Inklusion im Studienprogramm – Lästige Aufgabe oder
sinnvolle Praxis? ...141 Wagner Petra, Strohmeier Dagmar, Gradinger Petra
Interkulturelle Lernkompetenz als Aspekt des Lebenslangen Lernens im Hochschulbereich ..145 Telsnig-Ebner Andrea
Didaktik all inclusive mit Professionals in der Lehre ...151
Session B3 – Bildungswelten: Didaktische Modelle
Docherty Mathew, Kröppl Michaela
Seamless Learning: Learning the Chemical Terms with Quizlet...157 Schutti-Pfeil Gisela, Wagner Gerold, Ortner Wolfgang
Das Inverted Classroom Modell und der Umgang mit heterogenen Bedürfnissen ...165 Docherty Mathew, Gaubinger Kurt
Using State-of-the-Art Methodological Approaches to Enhance Interdisciplinary
Synergies in STEM Subjects ...177
Session L1 – Lebenswelten: Gesundheit | Soziales
Kriegel Johannes
Patient Journey in der integrierten geriatrischen Komplexbehandlung ...185 Rau Christiane, Aschauer Andrea, Hagler Jürgen, Mathmann Katrin
Partizipative Zukunftsstudie zum Einfluss von Digitalisierung auf das
Wertschöpfungsnetzwerk „Lebensmittel“ ...197 Brandl Paul, Ehrenmülller Irmtraud
Die „Neue Effizienz“ als Paradigmenwechsel und Forschungsansatz in der Sozialwirtschaft
Session L2 – Lebenswelten: Technische Lösungen
Cecon Franziska, Kränzl-Nagl Renate, Ortner Tina
Akzeptanzstudie zum fahrerlosen Fahren von Regionalbahnen ...211 Winkler Stephan, Schaller Susanne, Dorfer Viktoria, Kronberger Gabriel, Affenzeller Michael
Machine Learning in Medizin- und Bioinformatik – Wie künstliche Intelligenz hilft,
biologische und medizinische Prozesse zu verstehen ...217 Burgstaller Peter, Hermann Eckehard, Lampesberger Harald
Beweiskraft von Bilddaten im Anbetracht der Manipulierbarkeit durch Verfahren
der künstlichen Intelligenz ...221
Session L3 – Lebenswelten: Wissensgesellschaft
Maierl Katharina, Ortner Christina, Strohmaier Dagmar, Jadin Tanja, Gradinger Petra Chancengleichheit für die digitale Zukunft? Zur Entwicklung von Medienkompetenz
bei sozial benachteiligten Jugendlichen ...227 Gaisch Martina, Linde Frank
Der HEAD CD Frame: ein ganzheitlicher Zugang zu einem inklusiven Curriculum-
Design auf Basis des HEAD Wheels ...233 Richter Juliane, Remias Daniel, Zwirzitz Alexander
Nachhaltige Strategien zur Produktion von Biowertstoffen ...245
Session CS – Coming Soon: Early Scholar
Bachinger Florian, Kronberger Gabriel
Management von lernfähigen Vorhersage-Modellen für Industrie-Anwendungen ...253 Obermeier Gabriele
Die Auswirkungen der Customer Experience mit interaktiven Technologien im
stationären Einzelhandel ...259 Edlinger Raimund, Froschauer Roman, Nüchter Andreas
Robuste Algorithmen zur Situationsanalyse von flexiblen und mobilen Roboterassistenten ...265 Hauser Fabian
Vascular Microlab ...277
AutorInnenverzeichnis
Aphabetisches Verzeichnis aller AutorInnen ...280
SESSION A: Arbeitswelten
A1 - Arbeiten 4.0 A2 - Transformation
A3 - Technische Lösungen
Erfolg durch Digitalisierung:
Eine Managementperspektive
René Riedl
1, Andreas Auinger
1, Christine Ebner
1, Herbert Jodlbauer
1, Heimo Losbichler
1, Gerald Petz
1, Mark Stieninger
1,
Margarethe Überwimmer
1, Gerold Wagner
11FH Oberösterreich Campus Steyr, Wehrgrabengasse 1-3, 4400 Steyr, Österreich, e-mail: [email protected], [email protected], [email protected],
[email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected],
1 EINLEITUNG
Kaum ein Phänomen hat die Wirtschaft und Gesellschaft in den vergangenen Jahren so stark geprägt wie die Digitalisierung. Hess (2013) schreibt dazu: „Der Begriff Digitalisierung kann auf unterschiedliche Art und Weise interpretiert werden. Traditionell ist die technische Inter- pretation. Danach bezeichnet Digitalisierung einerseits die Überführung von Informationen von einer analogen in eine digitale Speicherform und andererseits thematisiert sie die Über- tragung von Aufgaben, die bisher vom Menschen übernommen wurden, auf den Computer.
Heute wird Digitalisierung häufig – etwas breiter – mit der Einführung digitaler Technologien in Unternehmen und als Treiber der digitalen Transformation gleichgesetzt“. Das MIT Center for Digital Business und Capgemini Consulting (2011) definieren die digitale Transformation als „the use of technology to radically improve performance or reach of enterprises”. Für das Management von Unternehmen jeder Größenordnung stellen sich zunehmend Fragen wie „In welcher Weise verändert der Einsatz digitaler Technologien betriebswirtschaftliche Abläufe?“,
„Wie kann mein Unternehmen von der Digitalisierung profitieren?“ oder „Welche Vorausset- zungen müssen geschaffen werden, damit Digitalisierungsvorhaben erfolgreich verlaufen?“
Antworten auf diese Fragen und dementsprechendes Managementhandeln sind die Basis, die genannten Chancen zu nutzen und weitere aus der Digitalisierung resultierende Erfolgs- potenziale zu erschließen. Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft ist somit primär ein Managementthema und weniger auf die Technologiekomponente selbst fokussiert.
2 METHODISCHES VORGEHEN
Die Inhalte dieses Beitrags basieren primär auf einer Sichtung von Fachliteratur. Charakteris- tisch für die vorliegende Abhandlung ist, explizit nicht nur auf wissenschaftliche Fachliteratur zurückzugreifen, sondern auch auf Beiträge aus der Praxis. Ein weiteres Merkmal des Bei- trags ist, dass die Autoren ihre teilweise mehrere Jahrzehnte umfassende Erfahrung mit Pro- jekten aus der betrieblichen Praxis einfließen lassen, wodurch die Praxisrelevanz des Bei- trags gestärkt wird.
3 POTENZIALE DURCH DIGITALISIERUNG IN BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN BEREICHEN 3.1 Digitalisierung und Geschäftsmodelle
Die Transformation klassischer Geschäftsmodelle im Handel, in der Industrie und auf dem Dienstleistungssektor hin zu digitalen Geschäftsmodellen stellt viele Unternehmen branchen- übergreifend vor große Herausforderungen. Sowohl technologische Entwicklungen als auch das sich verändernde Kundenverhalten machen tiefgreifende Anpassungen notwendig (Stie- ninger et al., 2019). Geschäftsmodelle haben sich folglich bereits seit Beginn der Digitalisie- rungsbewegung als zentraler Bestandteil der digitalen Transformation etabliert (Westermann et al., 2011). Unternehmen, die Digitalisierung als Chance sehen und deren Potenziale he- ben möchten, haben mit der Geschäftsmodell-Innovation oder -Transformation ein Werkzeug zur Hand. Ein in Wissenschaft und Praxis vielfach verwendetes Modell von Gassmann et al.
(2014) definiert ein Geschäftsmodell, wer die Kunden sind, was verkauft wird, wie das Ange- bot erbracht wird und warum das Geschäft Gewinne erwirtschaftet. Ein Geschäftsmodell kann als Blueprint eines Unternehmens interpretiert werden, in dem sowohl interne als auch externe Dimensionen dargestellt werden (Gassmann et al., 2014; Stieninger et al., 2019).
Um neu entwickelte Geschäftsmodelle in die Realität umzusetzen, sind neben einem ent- sprechenden Change-Prozess einige Schritte im Unternehmen notwendig. Schallmo (2016) definiert dafür fünf Schritte (Phasen) in einer Roadmap zur digitalen Transformation: (i) Digi- tale Realität: Verständnis für die digitale Realität im Unternehmen schaffen; (ii) Digitale Ambi- tion: Definition und Priorisierung der Ziele für das Geschäftsmodell; (iii) Digitale Potenziale:
Ermitteln von Best Practices und Enablern für den Veränderungsprozess; (iv) Digitaler Fit:
Bewertung der Optionen für die Ausgestaltung des digitalen Geschäftsmodells; (v) Digitale Implementierung: Finalisieren des digitalen Geschäftsmodells.
3.2 Digitalisierung in der Produktion
Klassische materialisierte Produkte werden in vielen Bereichen durch Smart Connected Things (Porter und Heppelmann, 2014) und durch Dienstleistungen (Brauckmann, 2015) er- gänzt bzw. substituiert. Fertigungsunternehmen müssen für die Entwicklung und Fertigung smarter Produkte Kompetenzen im Bereich smarte Komponenten aufbauen. Die kundenori- entierte Bereitstellung von Dienstleistungen erfordert neue Paradigmen und Ansätze basie- rend auf den Unterschieden zwischen einer Dienstleistung und einem materiellen Produkt (Shekar, 2007). Wesentliche Eigenschaften von Dienstleistungen sind nicht greifbar, nicht separierbar, nicht lagerbar und ein hoher Individualisierungsgrad.
Die Digitalisierung verändert auch die Produktion materialisierter Güter. (Digitale) Assistenz- system (Deuse et al. 2015) werden Aufgaben in der Planung, Produktion, Logistik und Mon- tage unterstützen. Data Mining und Business Analytics werden Beiträge leisten, um Prozesse zu automatisieren sowie zu optimieren (Strasser et al., 2019) und die Basis für automatisierte Entscheidungsfindung sein. Methoden der Mixed Reality werden Informationsvisualisierung und Assistenzsysteme unterstützen. Mit Mensch-Maschine-Kollaborationssystemen können die jeweiligen Stärken des Menschen und der Maschinen vorteilhaft kombiniert werden (Jodl- bauer et al., 2018). Präskriptive Methoden finden in der vorausschauenden Instandhaltung
und in modernen Qualitätsmethoden Einzug (Allmendinger und Lombreglia, 2005). Schließ- lich werden in vielen Bereichen generative Fertigungsmethoden eine personalisierte Ferti- gung mit geringen Kosten und kurzen Lieferzeiten ermöglichen (Hofmann und Oetmaier, 2016). Eine digitalisierte Produktion baut auf neuen Paradigmen auf (Jodlbauer, 2018): On- Demand-Konzepte lösen Just-in-time Konzepte ab, personalisierte Produkte substituieren Produktvarianten und ganz allgemein Statisches, Vorgedachtes sowie dauerhaft fix Geplan- tes wird durch Dynamisches und ad-hoc Entstehendes verdrängt werden.
3.3 Digitalisierung in der Logistik
Die Vielfalt neuer Kommunikationskanäle hat die Art und Weise wie Menschen kommunizie- ren verändert. Zusätzlich ist der Vernetzungsgrad zwischen unterschiedlichen Anwendern, Anwendungen und Endgeräten erheblich gestiegen. In diesem Kontext wird „Hyper- Connectivity“ (Fredette et al., 2012) als die Vernetzung von allem und jedem vorangetrieben.
Beispiele in der Logistik gibt es u.a. in den Bereichen Spedition und Lagernetzwerke. Die In- novation für Spediteure zielt dabei auf eine bessere Auslastung der Transportkapazitäten, die pünktliche Lieferung von Waren sowie eine Steigerung der Flexibilität auf Seiten der Verlader und Logistikdienstleister ab. Nachhaltige Lösungen müssen Infrastrukturen (z. B. Informa- tionsinfrastruktur, Verkehrsinfrastruktur, Transportnetzwerk) effizient und effektiv nutzen und Logistikprozesse ganzheitlich sowie Akteurs-übergreifend optimieren. Hierfür ist die Bereit- stellung relevanter Informationen, der zeitnahe Informationsfluss zwischen Akteuren und dessen Unterstützung durch adäquate Anwendungen unerlässlich.
Aktuelle Studien zur Digitalisierung in der Logistik legen unterschiedliche Handlungsbedarfe für Forschung und Entwicklung offen – Beispiele sind: Angst, den Anschluss bei der Digitali- sierung der Transportbranche zu verlieren (Continental, 2016), fehlendes Know-how zur Digi- talisierung, fehlende Unterstützung bei der Einführung von „digitalen Lösungen“ durch das Management und die Mitarbeiter, Angst vor dem Verlust sensibler Daten, Angst vor dem Ver- lust des Wettbewerbsvorteils, Potenzialerschließung neuer Technologien und Geschäftsmo- delle (z. B. autonomes Fahren, Infrastrukturanforderungen an autonomes Fahren, Logistik- dienstleister-übergreifende Kollaborationsmodelle) sowie Veränderung der Branche durch disruptive Technologien (Berger, 2016).
3.4 Digitalisierung in Marketing und E-Business
Die Fachliteratur definiert Marketing als Konzept der markt- und kundenorientierten Unter- nehmensführung. Digitalisierung bedeutet daher mehr als nur Anpassungen im Marketingmix mit Ausrichtung auf Werbung und Kommunikation. Auch wenn die operative Steuerung des Marketingmix nach den „4Ps“ (Product, Price, Place, Promotion) in der digitalen Welt überholt erscheint, so kann diese Strukturierung dennoch für mögliche Digitalisierungsansätze heran- gezogen werden. Das Produkt selbst kann mithilfe von digitalen Services und Dienstleistun- gen angereichert werden bzw. können digitale Produkte das Sortiment ergänzen. Im Rahmen der Preispolitik kann „Dynamic pricing“ eingesetzt werden, um Preise in Echtzeit an Nachfra- ge und Angebot anzupassen. Die Distribution (Place) wird durch E-Commerce, Social Com- merce sowie durch Verteilung mittels digitaler Kanäle erweitert. Im Bereich der Kommunikati- on (Promotion) sind mittlerweile eine Vielzahl von Online-Marketing-Kommuni- kationsinstrumenten und Online-Werbeformen verfügbar: Suchmaschinenmarketing (SEA
und SEO), Affiliate Marketing, Social Media Marketing und dergleichen. Darüber hinaus wer- den der Aufbau einer Einzigartigkeit des Leistungsangebotes und einer eindeutigen Differen- zierung gegenüber den Mitbewerbern durch die Digitalisierung wesentlich unterstützt.
Unter E-Business versteht man „die Nutzung der Informationstechnologien für die Vorberei- tung (Informationsphase), Verhandlung (Kommunikationsphase) und Durchführung (Transak- tionsphase) von Geschäftsprozessen zwischen ökonomischen Partnern über innovative Kommunikationsnetzwerke“ (Kollmann, 2016, S. 55). Insofern sind Digitalisierung und die digitale Unterstützung implizite Bestandteile. E-Business fokussiert dabei auf die Bereiche Beschaffung, Verkauf und die Unterstützung innerbetrieblicher Abläufe.
3.5 Digitalisierung und Vertrieb, Export und B2B Marketing
Wirft man einen Blick auf den industriellen Sektor, so hat gerade der Vertrieb eine wesentli- che Rolle und Verantwortung als Sprachrohr des Unternehmens zum Kunden inne. Der per- sönliche Verkauf erfährt zunehmende Unterstützung durch systematische Erhebung von Da- ten und deren Nutzung sowie durch digitale Werkzeuge. In einer globalisierten, digitalisierten und vernetzten Welt ist es unumgänglich, dass sich Vertrieb und Marketing gemeinsam aus- richten, um die Customer Journey und die Customer Experience erfolgreich zu managen. Je mehr Kanäle ein Unternehmen nutzt und bedient, desto mehr Daten von unterschiedlicher Qualität über Kunden und Märkte werden gesammelt (Big Data). Aus diesen Daten müssen qualitativ hochwertige Informationen generiert und zusammengeführt werden, um sie strate- gisch in einem gesamtheitlichen Customer Relationship Management (CRM) zu nutzen. So- mit ist CRM eine Frage der Strategie und Kultur.
Um den Vertriebsprozess zielgerichteter planen und die Wirkung von Vertriebs- und Marke- tingmaßnahmen besser steuern zu können, können Business Intelligence und Analytics- Werkzeuge eingesetzt werden, was beispielsweise die Prognosegüte erhöht und Risiken re- duziert und dadurch das Unternehmen langfristig absichert (Überwimmer 2019).Dem Verkauf selbst stehen während des Verkaufsprozesses digitale Tools zur Verfügung. Zur Leadgene- rierung werden in der Industrie zunehmend digitale Instrumente wie SEO/SEM (Search Engi- ne Optimization / Search Engine Marketing), soziale Medien und Influencer Marketing ge- nutzt. Eine optimale Steuerung und ein kostenoptimierter Einsatz diverser Maßnahmen kann mit kompetenter Anwendung von Business-Analytics-Methoden unterstützt werden. Um aus den Leads attraktive Interessenten zu gewinnen, können Solution Finders, Live Chats und Chatbots die Chancen heben.
Gerade durch die vorhandene Datenfülle setzen Unternehmen zunehmend strategisch auf Servitization. Dabei werden die Chancen durch industrielle und wissensbasierte Services genutzt, die Organisation wird danach ausgerichtet und neue Business-Modelle werden ent- wickelt und erfolgreich in internationalen Märkten eingesetzt.
3.6 Digitalisierung in Finanzierung und Controlling
Die Konsequenzen der Digitalisierung sind heute das bestimmende Thema in der einschlägi- gen Fachliteratur und den Fachkongressen des Finanzbereichs. Dieser ist jedoch weit ver- zweigt und unterteilt sich in den Bereich der Finanzdienstleistungen (Banken, Kapitalmarkt,
Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Versicherungen, etc.) und unternehmensinterne Funkti- onen wie Rechnungswesen, Controlling, Treasury, Risikomanagement. Entsprechend dieser Breite sind die Einsatzmöglichkeiten und potenziellen Auswirkungen vielfältig. Diese reichen von neuen Branchenstrukturen und Geschäftsmodellen im Bankensektor durch „Fintechs“
und Blockchain, über Effizienzsteigerungen im Rechnungswesen durch automatisierte Ge- schäftsprozesse (Robotic Process Automation – RPA), neue Möglichkeiten der Entschei- dungsunterstützung im Controlling durch Big Data und Realtime Analytics bis hin zu neuen Ansätzen der Fraud Prevention und Detection im Bereich der Wirtschaftsprüfung durch KI- Systeme (Künstliche Intelligenz). Auch wenn die Diskussion über die Auswirkung der Digitali- sierung heute aus den verschiedenen Blickwinkeln des Finanzbereichs geführt wird, zeigt sich ein gemeinsamer Kern in der Frage, ob Mitarbeiter des Finanzbereichs durch die Digita- lisierung an Aufgaben und Stellenwert verlieren oder im Extremfall sogar überflüssig werden.
Fachliteratur und Praxis sind sich einig, dass die Digitalisierung die Rollen und Aufgabenpro- file verändern und sich auch das Berufsbild des Data Scientist etablieren wird. Die anfängli- che Angst, dass z.B. Controller dadurch zu den Verlierern der Digitalisierung gehören könn- ten, relativiert aktuelle Studien. Generell wird sich das Aufgabengebiet des Controllers von der Erstellung der Zahlen zur Verwendung von Zahlen verlagern. Die Digitalisierung kann den Controller unterstützen, damit er sich auf das Wesentliche in seiner Rolle als Partner des Managements konzentrieren kann. Die Auswirkung der Digitalisierung auf das Controlling und den Controller wird unternehmens-, job- und personenspezifisch sein. Sie hängt nicht nur von den technischen Möglichkeiten, sondern von weiteren Faktoren wie Unternehmenskultur, Controllingorganisation oder der Persönlichkeit von Controllern und Managern ab.
3.7 Digitalisierung und Personalmanagement
Der Bereich des Personalmanagements nimmt im Zuge der digitalen Transformation eine maßgebliche Rolle im Unternehmen ein, da einerseits Veränderungsprozesse begleitet wer- den und andererseits das HR-Management selbst von der Digitalisierung betroffen ist. Die Rolle des Personalmanagements in Unternehmen entwickelt sich von rein administrativen Aufgaben hin zur strategischen Unterstützung von Entscheidungsprozessen. Digitalisierung und der Einzug neuer Technologien im Personalmanagement orientieren sich an definierten Personalprozessen und sind mit dem gesamten Grad der Digitalisierung des Unternehmens verbunden. Entscheidungen im Personalbereich werden künftig zunehmend datengestützt getroffen. Dabei geht es weniger um den Rückblick als vielmehr um die analytische Ableitung für zukünftige Szenarien (Weigert et al, 2017).
Digitalisierung und die damit einhergehende Veränderung in Unternehmen wird vielfach unter dem technologischen Aspekt betrachtet. Eine wesentliche Herausforderung stellt sich bei der Frage, wie Veränderungen im Unternehmen initiiert werden und welche Rolle dabei die Füh- rungskräfte spielen. Die Anforderungen, die sich an Führung im Zeitalter der Digitalisierung stellen, sind ein sehr junges Forschungsfeld. Bisherige Studien zu Führungsansätzen be- trachten Veränderungen im Unternehmen und die Rolle der Führungskraft, die Rolle der Mit- arbeiter und die der Situation. Der Einfluss von Digitalisierung auf Führung wird erst in der jüngsten Zeit betrachtet (Copeland, 2014). Die Digitale Transformation nimmt Einfluss auf Aufgaben und Prozesse und erfordert von den Führungskräften sowohl technisches Know- how im Umgang mit digitalen Instrumenten als auch Führungskompetenzen (Bennis, 2013).
4 FAZIT
Im vorliegenden Beitrag wurden ausgewählte Potenziale der Digitalisierung in betriebswirt- schaftlichen Bereichen vorgestellt. Die Abhandlung zeigt, dass bedeutsame und durch digita- le Technologien ausgelöste Veränderungen in diesen Bereichen bereits seit geraumer Zeit stattfinden und dass weitere Transformationsprozesse für Unternehmen aller Größenordnun- gen auch in Zukunft unabdingbar sein werden, um im Wettbewerb bestehen zu können. Ob Unternehmen bei diesen Transformationsprozessen erfolgreich sein und damit Organisati- onskennzahlen günstig beeinflusst werden, hängt maßgeblich davon ab, wie das Manage- ment eines Unternehmens in Bezug auf den Einsatz und die Implementierung von digitalen Technologien entscheidet und vorgeht. Daraus folgt, dass in Wirtschaft und Gesellschaft ein nicht-technischer Fokus auf die Themen Digitalisierung und digitale Transformation immer wichtiger wird, um von der Nutzung digitaler Technologien zu profitieren. Erfolg durch Digita- lisierung ist somit primär eine Frage des richtigen Managements. Die Fakultät für Manage- ment der FH Oberösterreich (Campus Steyr) wird daher zukünftig den Themenkomplex „Digi- talisierung und Management“ – von einem ohnehin hohen Aktivitätsniveau (siehe z. B. For- schungsschwerpunkt „Digital Business“ sowie die Centers of Excellence „Smart Production“
und „Logistik“) – in Lehre und Forschung sowie im Praxisdialog weiter ausbauen.
REFERENZEN
Allmendinger G. & Lombreglia R. (2005). Four Strategies for the Age of Smart Services.
Havard Business Review, Vol. 83(10), 131-145.
Deuse J., Weisner K., Hengstebeck A. & Busch F. (2015). Gestaltung von Produktionssyste- men im Kontext von Industrie 4.0. In Zukunft der Arbeit in Industrie 4.0 (pp. 99-109), Sprin- ger, Berlin Heidelberg.
Fredette J., Marom R, Steinert K. & Witters L (2012). The promise and peril of hyperconnec- tivity for organizations and societies. The global information technology report (2012), 113- 119.
Gassmann O., Frankenberger K. & Csik, M. (2014). The business model navigator: 55 mod- els that will revolutionise your business (1. Auflage)., Financial Times, Harlow.
Hess T. (2013). Digitalisierung. Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik.
http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/ (Zugriff am 04.03.2019).
Hofmann E.,& Oettmeier K. (2016). 3D-Druck: Wie additive Fertigungsverfahren die Wirt- schaft und deren Supply Chains revolutionieren. Zeitschrift Führung und Organisation, 85, 84-90.
Jodlbauer H., Straßer S.& Wolfartsberger J. (2018). Optimaler Einsatz von Mensch-
Maschine-Kollaboration. ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 113 (1-2), 52-54.
Kollmann T. (2016). E-Business: Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse in der Digi- talen Wirtschaft. Springer Gabler, Wiesbaden.
MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting (2011). Digital transformation: a roadmap for billion-dollar organizations. https://www.capgemini.com/resources/digital- transformation-a-roadmap-for-billiondollar-organizations/ (Zugriff am 04.03.2019).
Porter M. E.& Heppelmann J. E. (2014). How Smart Connected Products Are Transforming Competition, Harvard Business Review, 2014(11).
Roland Berger (2016): 2016 logistics study on digital business models,
https://www.rolandberger.com/publications/publication_pdf/roland_berger_logistics_final_web _251016.pdf.
Schallmo D. (2016). So gelingt die digitale Transformation Ihres Geschäftsmodells. Innovati- onsmanagement, Springer Professional, https://www.springerprofessional.de/
innovationsmanagement/produktmanagement/so-gelingt-die-digitale-transformation-ihres- geschaeftsmodells/7780594 (Zugriff am 29.05.2019).
Stieninger M., Auinger A. & Riedl R. (2019). Digitale Transformation im stationären Einzel- handel. Wirtschaftsinformatik & Management 11(1), 46-56.
Überwimmer M. (2019). Sales Forecasts. In Purle E., Steimer S., Hamel M. Toolbox für den B2B Vertrieb (pp. 116-119). Schäffer-Poeschel, Stuttgart.
Weigert M. & Bruhn H.D., Strenge M. (2017). Digital HR oder HR Digital – die Bedeutung der Digitalisierung für HR. In HR-Exzellenz. Innovative Ansätze in Leadership und Transformati- on (pp. 323-337). Springer Gabler, Wiesbaden.
Bewegungsförderung im Büro durch Active Workplace Design
Thomas Wala
1, Judith Schmid
11FH Technikum Wien, Höchstädtplatz 5, 1200 Wien, Österreich, e-mail: [email protected], [email protected]
1 EINLEITUNG
Das Büro scheint ein ungefährlicher Ort zu sein. Was kann zwischen Schreibtisch und Kaf- feemaschine schon viel mehr passieren, als durch die Klimaanlage einen Schnupfen zu be- kommen? Die akute Verletzungsgefahr geht im Vergleich zu Arbeitsplätzen von Möbelpa- ckern, Gerüstbauern oder Waldarbeitern gegen Null. Und dennoch. Auch im Büro lauert eine immer größer werdende Gefahr für die Gesundheit von Wissensarbeitern/innen: akuter Be- wegungsmangel (Hoerner, 2011)!
Wissensarbeiter/innen sitzen schon am Frühstückstisch, anschließend sitzen sie im Auto, Bus oder Zug auf der Fahrt in die Firma, wo sie dann die meiste Zeit des Tages auf dem Schreibtischstuhl vor ihrem Rechner verbringen. Zwischendurch nehmen sie auf den Stühlen des Besprechungszimmers oder jenen der Kantine Platz (Boch, 2014). Nach Zahlen der Deutschen Krankenversicherung aus dem Jahr 2016 sitzen etwa Deutsche mit Bürojobs durchschnittlich elf Stunden pro Tag (DGUV, 2018). Und neue Technologien (z.B. autonomes Fahren, Smart Homes etc.) machen es möglich, künftig immer mehr Aktivitäten bewegungs- los zu verrichten („Alexa, schalte das Licht ein.“).
Die gesundheitlichen Folgen von langem Sitzen sind gut dokumentiert: Übergewicht, Diabe- tes, Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Rückenprobleme und Bandscheibenvorfall haben sich zu Volkskrankheiten entwickelt (Boch, 2014). Fachbücher mit Titeln wie „Sitzen ist das neue Rauchen“ (Starrett, 2016), „Wer länger sitzt, ist früher tot“ (Thömmes, 2017) oder „Sitzen ist für den Arsch“ (Suchert, 2017) bringen die Problematik pointiert auf den Punkt. Unter den Folgen des langen Sitzens leiden aber nicht nur die betroffenen Mitarbeiter/innen selbst, sondern auch deren Arbeitgeber, weil Mitarbeiter/innen mit einem auf Bewegungsmangel zurückzuführenden reduziertem physischen und psychischen Wohlbefinden nachgewiese- nermaßen weniger produktiv und kreativ arbeiten bzw. aufgrund von Erkrankungen erst gar nicht zur Arbeit kommen (Hemp, 2005).
2 GESUNDHEITSFÖRDERUNG
Wenngleich Büroarbeiter/innen in erster Linie selbst in der Pflicht stehen was ihre Gesundheit angelangt (Hoerner, 2011), so tragen Unternehmen doch eine Mitverantwortung nicht nur für das psychische, sondern auch das physische Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter/innen (Boch, 2014). Vor diesem Hintergrund beinhalten betriebliche Gesundheitsförderungsprogramme größerer Unternehmen häufig auch spezielle Bewegungsangebote (z.B. Yogakurse, Lauftreff etc.), die darauf abzielen, körperlichen Beschwerden und den daraus resultierenden Kran-
kenständen möglichst vorzubeugen. Wenngleich empirische Untersuchungen belegen, dass derartige Investitionen in eine gesunde Belegschaft – sofern sie professionell konzipiert und umgesetzt werden (Berry, Mirabito, & Baun, 2011) – sowohl die Zufriedenheit und die Bin- dung als auch die Arbeitsleistung der am Programm teilnehmenden Mitarbeiter/innen signifi- kant positiv beeinflussen (Gannser & Godbersen, 2017), so besteht doch die Gefahr, dass damit in erster Linie jene bewegungsaffinen Mitarbeiter/innen erreicht werden, die in ihrer Freizeit ohnehin bereits Sport betreiben. Vielen Mitarbeitern/innen fehlt aber schlicht die Zeit oder der innere Antrieb, um vor oder nach der Arbeit Joggen zu gehen oder die Bewegungs- angebote des Arbeitgebers – sofern es denn solche überhaupt gibt – in Anspruch zu neh- men. Aber genau sie sind es, um die sich ihre Arbeitgeber sorgen sollten!
3 ACTIVE WORKPLACE DESIGN
Möchte man vor diesem Hintergrund seine Mitarbeiter während der Arbeitszeit stärker in Be- wegung versetzen, stünde mit einer bewegungsfördernden Ausgestaltung der Bürolandschaft („Active Workplace Design“) ein sehr wirkungsvoller Hebel zur Verfügung. Nachfolgend werden drei diesbezügliche Maßnahmen näher vorgestellt.
3.1 Bewegungszwänge
Einige Unternehmen, denen die Gesundheit ihrer Mitarbeiter/innen wichtig ist, setzen auf
„sanfte“ Bewegungszwänge. Sie lassen die Beschäftigten laufen: zu abgelegenen Parkplät- zen, Toiletten in anderen Stockwerken und/oder zu zentralen Orten, an denen sich Kopierge- räte, Büromaterial und Getränkeautomaten befinden (Boch, 2014).
Wer das komfortable Schreibtischarbeiten liebgewonnen hat, wird einwenden, dass unter dem häufigeren Aufstehen und den längeren Gehwegen die Effizienz im Büroalltag leide.
Doch das ist ein Trugschluss. Denn die Unternehmen der Büroarbeiter/innen profitieren vor allem dann, wenn diesen Ideen als Grundlage für neue Produkte und Dienstleistungen einfal- len. Das passiert allerdings immer seltener am Schreibtisch im Einzelbüro. Einschlägige Un- tersuchungen belegen, dass den Mitarbeitern/innen heute der Großteil ihrer kreativen Ideen nicht am Rechner einfällt, sondern vielmehr im Austausch mit Anderen – und zwar auf den Gängen, in der Kaffeeküche oder im Kopierraum (Osswald & Engelke, 2016).
Indem die Unternehmensleitung also die Mitarbeiter/innen mit einigen gut durchdachten Än- derungen der Bürolandschaft zu mehr Bewegung zwingt, fördert sie nicht nur deren Gesund- heit, sondern stärkt gleichzeitig auch die Innovationskraft des Unternehmens (Boch, 2014).
3.2 Mikro-Fitnessmodule
Unter Begriffen wie „New Work", „Smart Working“, „Arbeit 4.0" etc. haben bereits zahlreiche Unternehmen neue Bürowelten eingeführt, die nicht nur auf eine optimierte Flächennutzung, Energieeffizienz und die damit erzielbaren Kosteneinsparungen abzielen. Moderne Bürokon- zepte sollen nämlich v.a. auch die abteilungsübergreifende Kommunikation und Kollaboration erleichtern, Kreativprozesse unterstützen und damit die Innovationskraft steigern sowie schließlich auch die Attraktivität des Unternehmens am Arbeitsmarkt („Employer Branding“) heben (Wala, 2018).
Grundlegendes Gestaltungsmerkmal moderner Bürokonzepte ist in der Regel eine offene und tageslichtdurchflutete Raumfläche, die in flexibel nutzbare Zonen unterteilt ist, vielfältige Arbeitsmöglichkeiten vorsieht und vor allem Raum für Interaktion bietet („Open Space Office“). Mitarbeiter/innen können dann je nach Aufgabe die passende Arbeitsstation wählen:
für Routinetätigkeiten den Platz in der Homebase, für hoch konzentriertes Arbeiten den Platz im störungsfreien Thinktank, für kreative Teamarbeit das Innovation Lab und für den informel- len Austausch die Lounge (Klaffke, 2016).
Die Umstellung auf eine moderne Bürostruktur könnte nun zusätzlich dazu genutzt werden, niederschwellige Mikro-Fitnessmodule in den Büroalltag zu integrieren. (Klaffke 2016b) Beispielsweise könnten in einem Gang in jeweils alternierender Entfernung zueinander quad- ratische Felder am Boden angebracht werden, welche zum Überqueren des Ganges in springender Weise animieren sollen (siehe Abb. 1).
Abbildung 1. Sprungfelder
Alternativ könnten an den beiden Enden des Ganges Ständer mit Kettlebells platziert werden (siehe Abb. 2). Die den Gang entlang gehenden Mitarbeiter/innen können dann zwecks Stär- kung ihrer Rumpfmuskulatur jeweils zwei gleich schwere Kettlebells von dem einen zum an- deren Gangende tragen.
Abbildung 2. Kettlebells
Der Kreativität sind hier kaum Grenzen gesetzt: So könnte man weiters eine Innenwand des Bürogebäudes zu einer Kletterwand umfunktionieren (siehe Abb. 3), im Aufenthaltsraum ei- nen Tischtennistisch aufstellen (siehe Abb. 4), in den Gängen Sandsäcke zum Hineinschla- gen aufhängen etc. (Kleemann, 2015).
Abbildung 3. Kletterwand
Abbildung 4. Tischtennis
Sämtliche Fitnessmodule sollten unter professioneller sportwissenschaftlicher Begleitung in- stalliert werden, um die gewünschten Effekte zu erzielen. Außerdem sollte die gesamte Be- legschaft im Sinne eines professionellen Change-Managements in die Auswahl und Anord- nung der Module involviert werden, um auf deren Präferenzen berücksichtigen zu können und so von Anfang an eine breite Akzeptanz zu gewährleisten (Gannser & Godbersen, 2017).
3.3 Active Workstations
Unter dynamischen Arbeitsstationen versteht man dabei solche Arbeitsplätze, an denen Be- schäftigte während einer typischen Schreibtischtätigkeit (z.B. Lesen, Telefonieren, Mailen etc.) gleichzeitig gehen oder Rad fahren können. Dabei ersetzen Laufbänder, Fahrradergo- meter oder Stepper den herkömmlichen Bürostuhl (siehe Abb. 5) (Eberhardt-Alten, 2016).
Dynamische Arbeitsstationen können ggf. in einer eigenen Zone konzentriert werden; ab ei- ner Nutzungsintensität von rund dreimal pro Woche wirken sich solche Stationen bereits nach-weislich positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus (DGUV, 2018).
Abbildung 5. Dynamische Arbeitsstationen
Einige Unternehmen konnten bereits positive Erfahrungen mit dynamischen Arbeitsstationen sammeln. So sind etwa bei der Deutsche Telekom seit 2016 mehrere Hundert Deskbikes im Einsatz, die es den Mitarbeitern/innen erlauben, während der Büroarbeit in die Pedale zu tre- ten und so ihre Fitness zu verbessern (siehe Abb. 6). Für ihr unter wissenschaftlicher Beglei- tung entwickeltes Deskbike-Konzept erhielt die Deutsche Telekom beim Wettbewerb „Deut- scher Unternehmenspreis Gesundheit 2017“ des Dachverbands der Betriebskrankenkassen den Sonderpreis für innovative betriebliche Gesundheitsförderung (Hensiek, 2018).
Abbildung 6. Deskbikes bei der Deutschen Telekom
Alle „normalen“ Bürotische in der Homebase sollten zumindest elektrisch höhenverstellbar sein und so ein den individuellen Präferenzen folgendes Wechseln zwischen Arbeiten im Sit- zen und Arbeiten im Stehen ermöglichen (Hoerner, 2011).
Besonders optimal sind kombinierte Arbeitsstationen, die sowohl einen Steh- als auch einen Sitzarbeitsplatz vorsehen und so häufige Positionswechsel ohne ständiges Betätigen der Hö- henverstellung ermöglichen (siehe Abb. 7) (Breithecker, 2015).
Abbildung 7. Active Desktop
4 MOTIVATIONSSPRITZEN
Wie intensiv die Mitarbeiter/innen die neuen Fitnessmodule sowie weitere Bewegungsange- bote des Arbeitgebers (z.B. Betriebswandertag, Gymnastikkurs etc.) nutzen, wird v.a. davon abhängen, inwieweit sich die Führungskräfte ihrer kulturprägenden Vorbildwirkung bewusst sind und selbst ein entsprechend aktives Verhalten an den Tag legen.
Einige Mitarbeiter/innen werden zusätzlich kleine Erinnerungen bzw. sanfte Stupser („Nud- ges“) benötigen, bevor ihnen die Nutzung der neuen Bewegungsangebote in der Firma in Fleisch und Blut übergeht. Beispielsweise könnten die Mitarbeiter/innen in regelmäßigen Ab- ständen Bewegungstipps in Form von Push-Nachrichten auf ihren Bildschirmen erhalten.
Auch kann man Schilder vor den Aufzügen anbringen, welche zur Benützung des Treppen- hauses einladen (Stoffel, Gröben, Pronk, & Bös, 2011). Schließlich könnten die nachfolgen- den Tipps die Wände von Besprechungszimmern etc. schmücken und auf diese Weise den einen oder die andere Mitarbeiter/in dabei unterstützen, der allgegenwärtigen Bequemlich- keitsfalle immer öfter zu entkommen (Breithecker, 2015).
• Führen Sie persönliche Gespräche und Telefonate gelegentlich auch im Stehen (z.B. an Stehpulten) oder im Gehen („Walk and Talk“).
• Nützen Sie kurze Arbeitspausen für Gymnastikübungen und kurze Spaziergänge.
• Holen Sie benötigte Dinge selbst, anstatt sich diese von Kollegen bringen zu lassen (z.B.
Post, Büromaterial, Snack etc.).
• Verzichten Sie auf einen Sitzplatz, wenn Sie per Bus oder Bahn in die Arbeit fahren bzw.
überlegen Sie sich einen „bewegteren“ Weg zur Arbeit (z.B. zu Fuß, mit dem Fahrrad, ei- ne U-Bahn-/Bus-Station früher aussteigen, den Parkplatz für das Auto zehn Minuten vom Arbeitsplatz entfernt wählen etc.).
• etc.
V.a. jüngere Mitarbeiter/innen werden sich durch spielerische Elemente („Gamification“) zu mehr Bewegung on the job verführen lassen. Diesbezüglich wäre z.B. vorstellbar, dass man mit einer Smartphone-App Punkte für das Absolvieren von Fitnessmodulen sammeln kann (z.B. 1 Punkt für 10.000 Schritte am Laufband-Schreibtisch etc.) und bei Erreichen bestimm- ter Zielwerte digitale Abzeichen („Badges“) erhält, die in der Folge das Profil des/der Mitar- beiters/in im Corporate Social Network zieren.
Zusätzlich kann die Unternehmensleitung auch geldwerte Anreize andenken, um Mitarbei- tern/innen, die auf ihre körperliche Fitness achten, zu belohnen. Beispielsweise könnte man Mitarbeiter/innen, die ein mit dem Betriebsarzt abgestimmtes persönliches Fitnessziel errei- chen, mit diversen Gutscheinen (z.B. Ernährungsberatung, Massage etc.) oder sogar einem zusätzlichen Urlaubstag beglücken (Stoffel et al., 2011).
5 FAZIT
Sanfte Bewegungszwänge, dynamische Arbeitsstationen und Mikro-Fitnessmodule ermögli- chen körperliche Aktivität während der Arbeitszeit. Das bietet v.a. jenen Mitarbeitern/innen einen Vorteil, denen es ansonsten nicht gelingt, ausreichend Zeit und Motivation für Sport in der Freizeit aufzubringen.
Die beschriebenen bewegungsfördernden Maßnahmen setzen einen positiven Kreislauf („Win-Win-Circle“) in Gang, von dem sowohl die einzelnen Mitarbeiter/innen als auch das gesamte Unternehmen profitieren können (siehe Abb. 8) (Gannser & Godbersen, 2017).
Abbildung 8. Win-Win-Circle
Die obersten Führungsetagen in Unternehmen sind somit aufgerufen, gemeinsam mit den Beschäftigten und weiteren Akteuren (z.B. Betriebsarzt/ärztin, sportwissenschaftliches Institut etc.) entsprechende Bewegungskonzepte zu entwickeln, einzuführen und die in der Nut- zungsphase gemessenen Effekte auf Gesundheit, Zufriedenheit und Wirtschaftlichkeit für kontinuierliche Programmverbesserungen zu verwenden (Stoffel et al., 2011).
Wenngleich sich eine verbesserte körperliche Fitness der Mitarbeiter/innen in aller Regel auch positiv auf deren Stimmungslage niederschlagen wird, erfordert eine ganzheitliche be- triebliche Gesundheitsförderung – neben diversen sonstigen Maßnahmen wie z.B. einem gesunden Kantinenessen, regelmäßigen Gesundheitschecks etc. – auch solche Maßnah- men, die in erster Linie das psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter/innen adressieren. Der wohl wichtigste Baustein in diesem Zusammenhang ist wohl ein personenorientierter
Führungsstil, bei dem die Mitarbeiter/innen an den sie betreffenden Entscheidungen partizi- pieren können, über weitreichende Gestaltungsspielräume in Bezug auf die Erledigung ihrer Aufgaben verfügen und für ihre erbrachten Leistungen gebührend Wertschätzung erhalten (Wala & Felleitner, 2018). Auch diesbezüglich gibt es in der Praxis zweifellos noch viel Opti- mierungspotenzial.
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Persönliche Kompetenzen von Marketing Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Zukunft
Die veränderte Arbeitswelt von Marketing-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Zukunft und Implikationen für notwendige persönliche Kompetenzen
Claudia Pukl
1, Barbara Billinger
21Campus 02 Fachhochschule der Wirtschaft, Körblergasse 126, 8010 Graz, Österreich, e-mail: [email protected]
2Ferdinand Porsche FernFH, Ferdinand-Porsche-Ring 3, 2700 Wiener Neustadt, Österreich, e-mail: [email protected]
1 EINLEITUNG
Wandel ist seit jeher eine permanente Größe in unserer Wirtschaft. Derzeit scheint die Welt besonders von Unberechenbarkeit und Ungewissheit geprägt zu sein (Ameln & Wimmer, 2016, S. 11). Das Berufsfeld Marketing ist von diesen Veränderungstendenzen massiv be- troffen. Marketing-Verantwortliche fungieren als Schnittstelle zwischen Markt und Unterneh- men und bekleiden somit eine Schlüsselrolle im Unternehmen (Meffert & Sepehr, 2012, S.
8ff.). Unterschiedliche Veränderungstendenzen treffen aufeinander und wandeln die Rah- menbedingungen für die Wirtschaft. Sie schaffen aber auch neue Arbeitswelten, die Verände- rungen von Organisationen, Organisations- und Arbeitskultur und letztendlich von Kompeten- zen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfordern (Ameln & Wimmer 2016, S. 19). Erpen- beck und von Rosenstiel fassen die Relevanz von Kompetenzen für Unternehmen plakativ zusammen: „Der Konkurrenzkampf der Zukunft wird zunehmend als Kompetenzkampf ge- führt“ (Erpenbeck & von Rosenstiel, 2005, S. 39). Rüdiger Preißer schreibt in Zeiten von Strukturwandel insbesondere den nicht-fachlichen Kompetenzen große Bedeutung zu, denn vor allem überfachliche Kompetenzen ermöglichen den Beschäftigten, sich in der Arbeitswelt flexibel zu bewegen (Preißer, 2001, S. 16).
(Fach-)Hochschulen sind gefordert, ihre Absolventinnen und Absolventen bestmöglich auf die Zukunft dieser veränderten Arbeitswelten vorzubereiten. Im Rahmen der Einführung eines einheitlichen europäischen Hochschulraumes im Zuge des sogenannten Bologna-Prozesses wurden hier besondere Weichen gestellt. Eine bedeutende Auswirkung dieser Reform ist die Fokussierung auf die praktische Umsetzung von Lehrinhalten und damit die Forderung, ne- ben reiner Wissensvermittlung auch notwendige Kompetenzen zu entwickeln (Nickel, 2011, S. 9f.) bzw. deren Entwicklung bestmöglich anzuregen. Insgesamt ist anzumerken, dass Hochschulen ihre Absolventinnen und Absolventen befähigen müssen, akademisch zu den- ken und zu handeln. Darüber hinaus sollen sie insbesondere auf die spätere Ausübung be- ruflicher Tätigkeiten vorbereiten (Schaper, Schlömer und Paechter 2012, S. I).
Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, dass (Fach-)Hochschulen flexibel auf Änderungen rea- gieren und vor allem frühzeitig notwendige Anpassungen antizipieren und in ihren Ausbil-
dungsprogrammen durchführen müssen. Aus diesem Grund wird der folgenden Fragestel- lung nachgegangen:
Welche Veränderungen sind für das Berufsfeld des Marketings zu erwarten und welche per- sönlichen Kompetenzen benötigen Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger dafür in
Zukunft?
2 THEORETISCHER RAHMEN 2.1 Berufsfeld Marketing im Wandel
Für junge Menschen ist Marketing ein attraktives Berufsfeld. Seine hohe Anziehungskraft spiegelt sich in der Nachfrage nach Arbeitsplätzen wider (Arbeitsmarktservice, 2016, S. 76).
Die Zukunftsforschung versucht permanent Veränderungstendenzen zu orten und deren Aus- wirkungen zu beleuchten. So werden Megatrends definiert, welche sich durch ihre langfristige Wirkung, ubiquitäre Gültigkeit, Komplexität und Robustheit auszeichnen und damit grundle- gende Veränderungen des menschlichen Sozialverhaltens global beeinflussen (Horx, 2011, S. 72f.).
Für die Disziplin Marketing konstatiert Richard Köhler (2017, S. 321ff.) einen Wandel in be- deutenden Rahmenbedingungen. Durch einschneidende Entwicklungen des Nachfragever- haltens kommt der Informationsgewinnung und -verarbeitung von Verhaltensmustern der Kundinnen und Kunden herausragende Bedeutung zu. Die Digitalisierung beeinflusst das Marketing in mehrfacher Hinsicht, denn einerseits verändern sich die Möglichkeiten für Kommunikationspolitik enorm und andererseits müssen auch organisatorische Implikationen beachtet werden. Das globale Zusammenwachsen von Märkten und die damit zusammen- hängende Dynamik erfordern zusätzliche organisatorische Anpassungen, welche Koordinati- onsprobleme hervorrufen können. Insgesamt führen die Veränderungen zu zunehmendem Wettbewerbsdruck und damit letztendlich zur Notwendigkeit einer Veränderung des strategi- schen und operativen Marketings in Unternehmen.
Die Wirtschaft in ihrer Gesamtheit, die Arbeitswelt im Besonderen und somit auch das Be- rufsfeld Marketing werden sich entlang der langfristigen Trends in Zukunft weiterhin dyna- misch entwickeln (Meffert & Sepehr, 2012, S. 8). Eichhorst und Buhlmann (2015, S. 2ff.) ma- chen grundsätzlich vier Triebkräfte der Arbeitswelt in Form von technologischem Wandel (Di- gitalisierung und Vernetzung), Globalisierung, demografischem sowie institutionellem Wandel fest. Diese Kräfte wirken auf die gesamte Arbeitswelt, haben unterschiedlich großen Einfluss auf bestehende und zukünftige Berufsbilder und beeinflussen somit auch maßgeblich das Berufsfeld Marketing.
Insgesamt wird das Berufsfeld Marketing äußerst divers beschrieben, und es scheint keine eindeutige Definition zu geben. Durch die zunehmende Dynamik im Wirtschaftsbereich ist dieses Berufsfeld zusätzlich laufend Veränderungen unterworfen. Eine Auswirkung daraus ist das Entstehen von ständig neuen, innovativen Berufsbezeichnungen, welche beispielsweise durch die steigende Bedeutung von Informations- und Kommunikationstechnologien und dem Ausbau des Customer Managements entstehen. Nach wie vor gibt es für Marketing-Berufe keine verbindlichen Ausbildungsvorgaben, jedoch ist eine Tendenz zu einer verstärkten Aka- demisierung der Marketing-Ausbildung spürbar (Peisert & Hermeier, 2010, S. 4ff.).
2.2 Kompetenzorientierung
In der betriebswirtschaftlichen Literatur beschäftigen sich zahlreiche Autorinnen und Autoren mit dem Thema Kompetenzen und beschreiben unterschiedliche Kompetenzmodelle für Un- ternehmen und Organisationen. Betriebliche Kompetenzmodelle behandeln das Management und die Entwicklung notwendiger Kompetenzen im Unternehmen. Tätigkeitsspezifische Kompetenzmodelle erarbeiten relevante Kompetenzen für spezifische Tätigkeitsbilder (Grote et al., 2006, S. 41). Die Relevanz von Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter-Kompetenzen stellt Richard Boyatzis dar, wenn er den Zusammenhang zwischen den Kompetenzen der Mitar- beiterinnen bzw. Mitarbeiter und ihren Aufgabenstellungen auf Basis der Kontingenztheorie beschreibt.
Demnach bringen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Kompetenzen ins Unternehmen ein. Un- ternehmen legen Aufgaben, Funktionen, Rollen sowie die notwendigen Anforderungen für ausführende Stellen fest. Maximale Leistung und letztendlich Erfolg können erreicht werden, wenn die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Aufgabenanforderungen und den Anforderungen des Organisationsumfeldes übereinstimmen (Boyatzis, 2008, S. 6).
Kompetenz als Begriff ist damit allgegenwärtig und wird nicht nur im beruflichen, sondern auch im privaten Umfeld genutzt.
Umso mehr überrascht, dass es keine einheitliche Definition des Begriffes gibt und damit Kompetenzen auch nicht einheitlich messbar sind (Erpenbeck & von Rosenstiel, 2003, S. IX).
Die Psychologin Klaudia Haase (2011, S. 51) bezeichnet beispielsweise Kompetenzen als
„variantenreiches und unscharfes Konzept“ (fuzzy concept), da in der internationalen Diskus- sion verschiedenste Vorstellungen und inkonsistente Begriffsverwendungen vorherrschen.
Die unterschiedlichen Ansatzpunkte der Kompetenztheorien haben mehrere Ursachen. Zum einen hat sich in den verschiedenen Sprachräumen die Betrachtung der konzeptionellen An- sätze unterschiedlich entwickelt und zum anderen wurde der Begriff in verschiedenen Wis- senschaftsdisziplinen seit jeher anders verwendet. Grote, Kauffeld, Denison und Frieling (2006, S. 15ff.) geben beispielsweise einen Überblick über die unterschiedlichen Kompe- tenzbegrifflichkeiten und deren Management im englischsprachigen und deutschsprachigen Raum, welche sich recht unabhängig voneinander entwickelten. Im deutschsprachigen Raum orientiert sich der Kompetenzbegriff vor allem am Prinzip der Selbstorganisation (Grote et al., 2006, S. 29). John Erpenbeck und Lutz von Rosenstiel definieren Kompetenzen als „Fähig- keiten, angesichts unendlich vieler Sprach-, Verhaltens- und Handlungsmöglichkeiten selbst- organisiert, eigenständig, kreativ handeln zu können“ (Erpenbeck & von Rosenstiel, 2005, S.
39).
Persönliche Kompetenzen sind damit ebenfalls begrifflich nicht eindeutig abgrenzbar. Erpen- beck und von Rosenstiel (2003, S. XVI) unterscheiden insgesamt vier Kompetenzklassen, welche wiederum in einige Teilkompetenzen untergliedert werden. Fachlich-methodischen Kompetenzen lassen sich dabei personale Kompetenzen, aktivitäts- und umsetzungsorien- tierte Kompetenzen sowie sozial-kommunikative Kompetenzen gegenüberstellen und zu per- sönlichen Kompetenzen zusammenfassen. Diese Zuordnung entspricht sinngemäß der Un- terteilung von North, Reinhardt und Sieber-Suter (2013, p. 34), die persönliche Kompeten- zen, Sozialkompetenzen und Methodenkompetenzen unterscheidet.
2.3 Persönliche Kompetenzen im Marketing
Das Berufsbild von Marketing-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erfordert zur Erfüllung des Aufgabenspektrums vielfältige Fähigkeiten. Das Arbeitsmarktservice fasst neben den fachli- chen Kompetenzen überfachliche berufliche Kompetenzen zusammen, wobei besonders Einsatzbereitschaft im Sinne von Flexibilität, Organisationstalent und Teamfähigkeit hervor- gehoben wird. Für die Zukunft werden für den Bereich Marketing weitere überfachliche beruf- liche Kompetenzen als bedeutend betrachtet, nämlich Lernbereitschaft, analytische Fähigkei- ten und Networking Skills (Arbeitsmarktservice, 2017).
Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Peisert und Hermeier, die neben der fachlichen „Medien- kompetenz“ besonders zwei persönliche Kompetenzen als wichtig für die Berufsfelder Marke- ting und Sales erachten. Sie benennen Flexibilität, als Fähigkeit, sich auf veränderte Um- stände einzustellen und Kreativität, als Fähigkeit, neue Ideen und Lösungen zu entwickeln (Peisert & Hermeier, 2010, S. 18).
Eine Studie von Schlee und Harich zum Thema „Knowledge and Skill Requirements for Mar- keting Jobs in the 21st Century“ (2010) untersuchte in den Vereinigten Staaten von Amerika Stellenausschreibungen im Marketing. Neben den fachlichen Kompetenzen wurden insbe- sondere Meta-Fähigkeiten für Marketing-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhoben, wobei mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten und Präsentationstechniken am Häu- figsten genannt wurden, gefolgt von Teamfähigkeit und Zeitmanagement (Schlee & Harich, 2010, S. 346).
Für den deutschsprachigen Raum untersuchten Meffert und Sepehr im Jahr 2012 die Anfor- derungen an Marketing-Managerinnen und Manager der Zukunft. In dieser Erhebung wurden von den Befragten vier Kompetenzen als außerordentlich wichtig für die Zukunft eingeordnet.
Neben der breiten Fachkompetenz und hier insbesondere einer intensiven Ergebnis- und Kennzahlenorientierung, wurden die persönlichen Kompetenzen in Form von Führungsquali- täten, Teamorientierung und Kreativität hervorgehoben. Interessant erscheint, dass Vorstän- de und Geschäftsführende, das Know-how im Bereich Medien sowie die Kompetenzen Krea- tivität und Werteorientierung in dieser Befragung weit bedeutender einschätzten als die Mar- ketingmitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst (Meffert & Sepehr, 2012, S. 11f.).
Zusammengefasst scheinen neben den fachlichen Kompetenzen vor allem die persönlichen Kompetenzen im Berufsfeld Marketing sowohl in der Gegenwart als auch in Zukunft von be- sonderer Bedeutung zu sein. Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber der Zukunft werden Soft Ski- lls vermehrt nachfragen, damit Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer flexibler wechselnde Aufgabenfelder ausüben können. Hier werden beispielsweise Selbstorganisationsfähigkeit, interkulturelle Kompetenz, soziale Intelligenz und Kreativität hervorgestrichen (Vogler-Ludwig et al., 2016, S. 123).
Abschließend erwähnt werden sollen auch die Erkenntnisse von Meffert und Sepehr über die Marketing-Ausbildung an deutschen Hochschulen. Hier wird der Marktforschungs- und Me- thodenkompetenz sowie einem spezialisierten Marketingwissen höherer Stellenwert einge- räumt als dies für die Karriere im Marketing aus Praxissicht bedeutend erscheint. Hingegen werden der Entwicklung von Sozialkompetenzen in Form von Teamorientierung, Kreativität, interkultureller Kompetenz und Werteorientierung zu wenig Bedeutung beigemessen (Meffert
& Sepehr, 2012, S. 13). Die Vermutung liegt nahe, dass sich die Situation in der österreichi-
schen Hochschulausbildung ähnlich darstellt. Eine stärkere Beachtung der Entwicklung der persönlichen Kompetenzen in der Hochschulausbildung könnte für die Karriere der Absolven- tinnen und Absolventen vorteilhaft sein.
3 METHODISCHES VORGEHEN
Die eingangs aufgeworfene, zukunftsorientierte Fragestellung kann als Trendforschung ge- wertet werden. Um dieser gerecht zu werden, das Thema umfassend zu beleuchten und ver- schiedene Perspektiven einzubringen, wurde eine Methodentriangulation angewandt: „Trian- gulation“ als Begriff hat in der empirischen Sozialforschung lange Tradition und beschreibt das Einnehmen unterschiedlicher Perspektiven oder das Anwenden verschiedener Zugänge auf den Forschungsgegenstand (Flick, 2004, S. 9). Bereits Denzin lieferte die umfassendste Definition von Triangulation indem er sie als Kombination verschiedenster Methoden bei der Bearbeitung eines Phänomens beschrieb (Denzin, 1978, S. 297). Dadurch können unter- schiedliche Absichten verfolgt werden, wie beispielsweise methodische Schwächen einzelner Methoden und Techniken zu kompensieren, oder letztendlich eine breitere Erkenntnis und adäquatere Befunde zu erreichen (Lamnek & Krell, 2016, S. 263ff.).
Für die vorliegende Studie wurde ein Forschungsansatz gewählt, welcher im Sinne der Tri- angulation mehrere Perspektiven zu berücksichtigen versucht. Zu Beginn wurde die Delphi- Methode eingesetzt, um die zukunftsgerichtete Fragestellung aus Sicht der Praxis zu be- leuchten.
Als Delphi-Methode wird eine schriftliche, anonymisierte und mehrstufige Befragung mehre- rer Expertinnen und/oder Experten bezeichnet. Weder Input noch Output müssen messbar sein, wodurch auch qualitative Problemstellungen adressiert werden können. Die Rückkop- pelung mittels einer oder mehrerer Fragerunden erweitert die Informationsbasis und führt zu einer qualifizierteren Beurteilung, als dies eine einfache Expertise ermöglicht (Bernhard, 2004, S. 62).
Die Validität der Ergebnisse einer Delphi-Studie kann durch Methodentriangulation maßgeb- lich erhöht werden (Cuhls, 2009, S. 214). Aus diesem Grund wurden anschließend zwei qua- litative Interviews mit einer Expertin und einem Experten durchgeführt, welche die Fragestel- lung allgemein und die Ergebnisse der Delphi-Studie im Besonderen aus akademischer theo- retischer Sicht diskutierten.
Unter einem qualitativen Interview wird die Kommunikation zwischen Interviewerin bzw. Inter- viewer und interviewter Person verstanden, welche speziell für die Erhebungssituation statt- findet. Die Befragung kann in unterschiedlicher Weise erfolgen und hat zum Ziel, primär qua- litative Daten anstelle quantitativer Daten zu erheben (Aghamanoukjan, Buber & Meyer, 2009, S. 417).
Für die schriftliche Delphi-Studie wurden zehn Marketing-Praktikerinnen und Praktiker ge- wonnen. Drei Befragungswellen verdichteten die Einschätzung von vier Frauen und sechs Männern mit mehr als zehn Jahren Berufserfahrung im Marketing von Organisationen, Un- ternehmen und aus dem Beratungskontext zu einem Gesamturteil. Die erste Befragungswel- le fokussierte auf die Einschätzung der derzeitigen Ist-Situation von Marketing-
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Hinblick auf die zu erledigenden Tätigkeiten und not-
wendigen persönlichen Kompetenzen. Die zweite Befragungswelle verdichtete diese erste Einschätzung und fragte die herrschenden Trends und Veränderungstendenzen für das Be- rufsbild Marketing ab. In der letzten Befragungswelle wurden diese Themen ein weiteres Mal beleuchtet und eine Einschätzung der Zukunft bezogen auf künftige Tätigkeiten und dafür erforderliche persönliche Kompetenzen eingeholt.
Darauf aufsetzend sicherten zwei qualitative Interviews mit einer wissenschaftlich qualifizier- ten Expertin und einem wissenschaftlich qualifizierten Experten die Ergebnisse ab. Beide Personen beantworteten dabei die der Delphi-Studie zugrunde gelegten Fragestellungen aus eigener Perspektive und unterzogen abschließend deren Ergebnisse gesamt einer kritischen Würdigung.
Die Auswertung des gesamten Datenmaterials erfolgte mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring.
4 ERGEBNISSE
4.1 Veränderungen für das Berufsfeld Marketing
Die Befragten benannten jene Kräfte der Veränderung, die in Zukunft besonders die Tätig- keitsschwerpunkte von Marketing-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beeinflussen werden:
Abbildung 1. Wordcloud Trends wirkend auf das Berufsfeld
Digitalisierung als Überbegriff für alle Veränderungen im Zusammenhang mit digitalen Medi- en spielt eine zentrale Rolle. Dieser Megatrend könnte das Marketing grundlegend verändern und damit enorme Auswirkungen auf das Berufsfeld haben. Hervorgehoben werden vor allem die Auswirkungen der Digitalisierung auf das operative Marketing, wie beispielsweise auf die Kommunikationspolitik, welche sich durch Online- und Social-Media-Kommunikation enorm verändern wird. Aber auch Auswirkungen auf das strategische Marketing sind vorherzuse- hen, und können Marketingstrategien grundlegend beeinflussen. Insgesamt scheint die Digi- talisierung für das Berufsfeld Marketing einerseits eine große Chance im Sinne von neuen
Möglichkeiten zu bieten. Gleichzeitig erhöht sich aber die Notwendigkeit der Anpassung und der Adaption für Marketing-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was zu einer großen Herausfor- derung, insbesondere für kontinuierliche Weiterbildung werden kann. Insbesondere sensible und öffentlichkeitswirksame Problemfelder wie das Thema Datensicherheit, müssen in Zu- kunft bewältigt werden und erfordern rechtliche und IT-Kenntnisse bzw. entsprechende Schnittstellenkommunikation über unterschiedliche berufliche Disziplinen hinweg.
Der Trend Big Data steht mit der Digitalisierung in direktem Zusammenhang. Durch die Er- höhung der Komplexität aufgrund zunehmender Datenmengen (insbesondere Bild- und Vi- deodaten), entsteht eine steigende Herausforderung für das Berufsfeld. Das Datenvolumen muss laufend erhoben, systematisiert, organisiert und (sinnvoll) ausgewertet werden, wobei verschiedenste Richtlinien und (Datenschutz-)Gesetze zu beachten sind. Ein sehr gutes Zah- len- und Datenverständnis ist hier zukünftig notwendig. Damit verbunden ist die Chance, dass Marketing in Zukunft „berechenbarer“ und somit die Leistungen von Marketing- Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stärker evaluierbar werden. Die Disziplin Marketing kann damit zukünftig verstärkt in Zahlen gemessen werden und sich damit im Unternehmen legiti- mieren.
Gemeinsam mit dem Megatrend Digitalisierung ist auch die Globalisierung als weltweite Ver- netzung von Aktivitäten zu sehen. Marketing an und für sich ist damit konfrontiert, denn Märk- te wachsen zusammen und können zukünftig verstärkt global betrachtet und bearbeitet wer- den. Auch die unterschiedlichen Funktionen im Berufsfeld Marketing sind davon betroffen.
Denn die Organisation des Marketings wird sich ebenfalls ändern und muss vor allem in weltweit agierenden Unternehmen global ausgestaltet werden. Die verstärkte internationale Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen, sowie externen Dienstleistern ist nur eine mögliche Auswirkung in diesem Bereich. Darüber hinaus erhalten die zukünftigen Marketing- Karrieren in diesen Unternehmen eine internationale Dimension, die zu einer verstärkt not- wendigen interkulturellen Kompetenz und Flexibilität führen könnte.
Zusammengefasst werden für Marketing-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne Führungsver- antwortung in Zukunft somit vor allem jene Tätigkeiten wichtiger, die auf diese Veränderungs- kräfte reagieren:
Abbildung 2. Wordcloud zukünftige Tätigkeiten im Marketing
