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Managementkapa-zitäten“ (32,6% versus 16,3%) weitaus gravierendere Probleme. Als besonders nachteilig wird von dieser Gruppe außerdem ein Fehlen von Erfahrungen aus vergangenen Internationalisierungsprojekten (26,5%) angegeben. Ähnlich wie bei Innovationsprojekten sind auch bei Internationalisierungsvorhaben Lerneffekte aus der erlebten Vergangenheit von besonderer Bedeutung, wobei es beim ersten Versuch besondere Schwierigkeiten zu überwinden gilt.

Insgesamt zeigen die Befragungsergebnisse zu Internationalisierungshemm-nissen, dass unter den KMU eine hohe Sensibilität für einzelne Risiken gegeben ist, während einige Themen, die in der wirtschaftspolitischen Diskussion gerne genannt werden (Steuerbelastung, Fachkräfteangebot, Sprache) nur geringe Beachtung als problematische Faktoren finden. Im Folgenden soll deshalb ein Blick auf die Gründe für das Scheitern von Internationalisierungsprojekten erfolgen.

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Viele Unternehmen schätzen ihr Marktpotenzial in einem Land vor allem aus Kundenanfragen oder aus Erfahrungen auf Fachmessen ein. Dadurch kann es zu einer Fehleinschätzung kommen, die die Misserfolgswahrscheinlichkeit erhöht. Es ist daher notwendig, eine professionelle und umfassende Markt-untersuchung durch einen unabhängigen professionellen Partner mit lokaler Expertise durchführen zu lassen. Dazu gehört auch eine Einschätzung des Pro-duktes bzw. der Dienstleistung des heimischen Unternehmens. – Qualität hat in unterschiedlichen Märkten einen unterschiedlichen Stellenwert und dies gilt es ebenfalls zu beachten.

Ein Unternehmen, das internationale Märkte „erobern will“, muss sich bei seinen Aktivitäten auf das Wesentliche beschränken und seine Stärken gegen-über anderen Mitbewerbern in allen Ländern der Welt konsequent ein- und umsetzen. Umgekehrt wären durch eine Verzettelung internationaler Aktivi-täten insgesamt höhere Kosten und damit verbunden schlechtere Ergebnisse gegeben.

Um all seinen Mitarbeiter weltweit klar zu machen, welche Ziele das Un-ternehmen verfolgt und welche Produkte (oder Dienstleistungen) ins globale Portfolio passen und welche nicht, braucht man eine klare Vision und eine fokussierte Mission. Derartige Internationalisierungsvisionen sind meist recht eindrucksvoll formuliert und sollen einen nahezu sportlichen Ehrgeiz bzw. Mo-tivation bei den Mitarbeitern erzeugen.

In ihrer Mission wenden sich die Unternehmen an ihre (zukünftigen) Ge-schäftspartner und beschreiben, wofür ihr Unternehmen steht und mit wel-chen Mitteln (Produkte, Dienstleistungen) sie die in der Vision formulierten Ziele erreichen wollen und worin ihr eigentlicher Geschäftszweck besteht.

Der Mangel an Sprachkenntnissen wird sehr oft nicht ernst genommen. Sich mit Englisch (oder auch einer anderen Fremdsprache) irgendwie durchschla-gen zu können, reicht meist für einen Urlaub in einem fernen Land, jedoch sicherlich nicht für die Anbahnung von Geschäftskontakten. In Verhandlungen ist es besonders wichtig, eigene Standpunkte klar kommunizieren zu können und selbst feine Nuancen zu erkennen. Verträge müssen genaue juristische Formulierungen enthalten. Darüber hinaus sind insbesondere in englischspra-chigen Ländern sehr gute Sprachkenntnisse wichtig, um die eigene Führungs-kompetenz zur Wirkung zu bringen.

Um die Chancen einer Investition im Ausland wahrzunehmen, muss sich der Unternehmer frühzeitig darüber bewusst werden, welche Risiken und wel-che Herausforderungen in einem Markt bestehen bzw. wie diese zu bewältigen sind.

Von großer, sehr oft unterschätzter Bedeutung für den Erfolg einer Aus-landsinvestition ist nach ausreichender Planung die richtige Einschätzung der Risiken, die sich vor Ort ergeben und die häufig ganz anderer Art sind, als der Unternehmer sie von seinem gewohnten heimischen Umfeld kennt. Die Risi-kostruktur von Investitionen in Entwicklungsländern wird im Wesentlichen geprägt durch

• das Länderrisiko

• das Projektrisiko und

• das Partnerrisiko.

In der Regel ist eine detaillierte Untersuchung und Gewichtung dieser spe-zifischen Risikobereiche des Investitionsvorhabens in Form einer Feasibility-Studie notwendig. Bei fernen Märkten sowie größeren Vorhaben sollte diese zumindest in Teilbereichen von unabhängigen Experten erstellt bzw. über-prüft werden. Diese Studie liefert den Entscheidungsträgern im Unternehmen, aber auch den Geschäftsbanken und anderen beteiligten Finanzierungsinsti-tutionen die notwendigen Informationen für die Investitionsentscheidung und für die richtige Strukturierung des Projektes einschließlich der Finanzie-rung.

Das Unternehmen, das eine Auslandsinvestition vorbereitet, sollte rechtzei-tig die personellen Ressourcen im Inland für die systematische Planung und Umsetzung, aber auch für die Durchführung und Überwachung der Auslands-investition schaffen. Die Zentralisierung der Planungs- und Steuerungsfunkti-on einer mittelständischen Unternehmensgruppe braucht ein erfahrenes Ma-nagement. Häufig fehlt es aber rein quantitativ an geeignetem Management, um Auslandsinvestitionen systematisch vorzubereiten, durchzuführen und zu begleiten. Dadurch kann ein Internationalisierungsprojekt eines mittelständi-scher Unternehmens scheitern.

Unternehmen sind sich häufig nicht hinreichend bewusst, dass wichtige rechtliche Rahmenbedingungen, die im Heimmarkt und in der EU gegeben sind, in vielen Ländern nicht existieren bzw. nicht gelebt werden. Insbesondere in Osteuropa haben Unternehmen mit einer ineffizienten Bürokratie, Rechts-unsicherheit oder Schwierigkeiten in der Rechtsdurchsetzung zu kämpfen. Der Investor aber muss sein Umfeld im Ausland sehr genau kennen. Ein wichtiger Erfolgsbaustein ist daher die Kenntnis der politischen und wirtschaftlichen Situation sowie der rechtlichen Rahmenbedingungen und der voraussichtli-chen weiteren Entwicklung des Investitionslandes. Es empfiehlt sich, sich über rechtliche Rahmenbedingungen von lokalen Experten beraten zu lassen. Dabei ist es wichtig, keinesfalls Berater zu engagieren, ohne deren Qualifikation hin-terfragt zu haben (nur weil er möglicherweise der deutschen Sprache mächtig ist). Es empfiehlt sich, sich bei der Suche nach lokalen Beratern oder Anwälten von den österreichischen Außenhandelsstellen der Wirtschaftskammer helfen zu lassen.

Ebenso wichtig wie die externen Berater sind die internen Experten, somit jene Mitarbeiter, die die Internationalisierungsinvestition vorbereiten und von Österreich aus betreuen sollen. Hier lässt sich sagen, dass jene Unternehmen erfolgreicher sind, deren für eine Auslandsinvestition verantwortliche Perso-nen bereits Erfahrungen im Zielland vorweisen könPerso-nen und einige Jahre dort gelebt haben. Darüber hinaus sind die Sprachkenntnisse der verantwortlichen Mitarbeiter von großer Wichtigkeit.

In der Auswahl des lokalen Managements liegen weitere Risken. Während es sinnvoll ist, für die Marktbearbeitung einen mit dem lokalen Umfeld ver-trauten Experten zu engagieren, empfiehlt es sich vor allem für das Finanz-management des ausländischen Tochterunternehmens, eine Person seines Vertrauens einzusetzen, die zum Zeichen der Bindung und des Vertrauens des Mutterhauses ihr Gehalt auch teilweise aus Österreich bezieht. Gerade bei Un-ternehmensübernahmen im Ausland gilt es umgehend herauszufinden, ob das

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bestehende Management ausreichend motiviert ist, für den neuen Eigentümer zu arbeiten.

Es soll ein intensiver Kontakt und eine aktive Kommunikation zwischen Mutterhaus und ausländischer Tochtergesellschaft gepflegt werden. Dies för-dert das gegenseitige Verständnis, lässt die Kommunikation weniger als „Kont-rolle“ erscheinen und ermöglicht den Mitarbeitern vor Ort auch eigene Erfolge präsentieren zu können. Es zeigte sich, dass oftmalige und vor allem längere Besuche des österreichischen Managements bei der ausländischen Beteili-gungsgesellschaft für eine gute Zusammenarbeit und den Erfolg der Direktin-vestition wichtig sind.

Joint Ventures bieten die vertraglich geregelte dauerhafte Zusammenarbeit mit einem lokalen Partner in einer selbstständigen Projektgesellschaft mit beid-seitiger Kapitalbeteiligung.

Diese Form der Abwicklung gemeinsamer Geschäftsaktivitäten hat für bei-de Partner Vorteile. Dem österreichischen Investor hilft sie bei bei-der Integration in das kulturelle, soziale und wirtschaftliche lokale Umfeld. Er kann auf die Geschäftskontakte des lokalen Partners und seine speziellen Marktkenntnisse zurückgreifen und sein Unternehmen schneller als „local player“ integrieren.

Das Gleiche gilt für die notwendigen Kontakte zu Behörden und Institutionen wie auch für die lokale Firmenkultur generell. Jedoch kann das unterschied-liche kulturelle Umfeld zwischen den Joint-Venture-Partnern zu Spannungen führen, wenn es etwa um unterschiedliche Standpunkte und Konsensfindung geht. Zu beachten ist zudem, dass der Joint-Venture-Partner (auch und vor al-lem als Minderheitsgesellschafter) eine eigene, ganz unterschiedliche Strategie und Zielsetzung für das Joint Venture verfolgen kann.

Vor jedem Schritt in einen neuen Markt sollte man sich mit dem anderen Kulturkreis und der lokalen Mentalität intensiv auseinandersetzen. Aus dem Umstand, dass Geschäftspartner das gleiche Mobiltelefon nützen, mit der glei-chen Computer-Software arbeiten oder dieselbe Autotype fahren, darf nicht geschlossen werden, dass keine kulturellen Unterschiede zwischen Österreich und dem Zielland vorlägen. Die Unterschiede beginnen beim Welt- und Men-schenbild und reichen über Produktgestaltung, Werbung und Personalführung bis hin zu Verhandlungstechniken.

Zentraler Bestandteil eines Joint Ventures ist somit die fachliche, finanzielle und personelle Zusammenarbeit zwischen den Partnern, von deren Gelingen Gedeih und Verderb des gemeinsamen Unternehmens abhängt. Zu den Eck-pfeilern für eine Reduzierung der Partnerrisiken gehören daher Partnerwahl und -Beurteilung, die Gestaltung des Managements, das Einstellen auf typische Interessenkonflikte sowie eine sorgfältige Vertragsgestaltung.

In der nächsten Phase der Projektumsetzung ist mit einer potenziellen Häu-fung von Schwierigkeiten zu rechnen. Nicht immer funktioniert der Maschi-nenpark gleich ohne größere Störung, die ungeübte Belegschaft muss mit den ihr oft unbekannten technischen Verfahren vertraut gemacht werden, andere klimatische Bedingungen können zu unterschiedlichen Ergebnissen in der Produktqualität führen. Eine Serviceinfrastruktur ist oft nicht vorhanden, die Materialbeschaffung muss sich erst einspielen, das neue Produkt im Markt ein-geführt, der Vertrieb mit Erzeugnis und Kundenkreis vertraut gemacht werden.

Anlaufverluste bis zur Hälfte des Stammkapitals und mehrere Jahre ohne Dividende sind bei einem neuen Industriebetrieb in Schwellenländern keines-wegs die Ausnahme. Unternehmer, die zum ersten Mal in einem fernen Markt investieren, sind geneigt, Dauer und Höhe der Anlaufkosten zu unterschätzen.