würde – es sei denn, die Pensionisten würden ihre ausländischen Erspar-nisse hauptsächlich für Waren und Dienstleistungen aus dem Ausland ausgeben. Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass um-fangreiche Kapitalexporte während der Ansparphase realwirtschaftliche Konsequenzen für die Struktur der Produktion und die Zahlungsbilanz zur Folge haben.
Prognosen zu den Auswirkungen des demografischen Wandels auf Wohn immobilienmärkte sind ein relativ schwieriges Unterfangen. Die Nach-frage nach Eigenheimen und Wohn-raum wird hauptsächlich durch die Anzahl, Größe und Altersstruktur der Haushalte bestimmt und nur in untergeordnetem Maße vom Umfang und der Alterungsstruktur der Bevöl-kerung. Für Deutschland erwartet Robischon (2006), dass die Anzahl der Haushalte bis 2020 geringfügig steigen wird, hauptsächlich wegen des steigenden Anteils von Ein- und Zweipersonenhaushalten und Klein-haushalten älterer Personengruppen.
Der demografische Wan del wird sich also nur relativ gering auf die Ge-samtnachfrage nach Wohn immobilien auswirken, wohl aber auf ihre geo-grafische Verteilung. Faktoren wie zunehmende Mobilität, eine stärkere Herausbildung unterschiedlicher Le-bensstile und vielfältige kulturelle Hintergründe könnten zu einem äußerst dynamischen Wohnungsmarkt mit lokalen Angebots überhängen bzw. -defiziten sowie einer breiteren Streuung und stärkeren Schwan-kungen der Preise führen.16 Durch
Einflüsse von Außen- und Binnen-migration sowie Unterschiede in der demografischen Dynamik verschie-dener Regionen könnte die Entwick-lung der Größe und Alterszusam-mensetzung der Bevölkerung in un-terschiedlichen Regionen innerhalb eines Landes sehr divergent verlau-fen.17 Größere Städte und Ballungs-zentren (z.B. Berlin, Wien, Paris) profitieren von diesen Entwicklungen und sind in der Regel demografisch jünger, während Randgebiete in länd-lichen Gegenden mit stark rück-läufigen Bevölkerungszahlen und zu-nehmender Überalterung konfron-läufigen Bevölkerungszahlen und zu-nehmender Überalterung konfron-läufigen Bevölkerungszahlen und zu-tiert sind. Der daraus resultierende Braindrain – eine Folge des zuneh-menden Grads an Mobilität bei den jungen und höher qualifizierten Tei-len der Bevölkerung – würde den regionalen wirtschaftlichen Verfall beschleunigen und den Anreiz zur Abwanderung erhöhen. Die Einkom-mensschere zwischen florierenden Ballungszentren und stagnierenden Peripheriegebieten würde noch wei-ter auseinanderklaffen, was sich in einer zunehmenden Disparität bei Wohnungsnachfrage und -preisen niederschlagen würde.
5 Die Auswirkungen des
ken in Reaktion auf demografische Entwicklungen eingesetzten Strate-gien feststellen lassen.18
5.1 Demografische Entwicklungen wirken sich auf Banken und deren Strategien aus
Vooght (2006) betont, dass sich Ban-ken bereits in der Vergangenheit häufig mit demografischen Entwick-lungen auseinandersetzen mussten (z.B. Anstieg des Hypothekenkredit-geschäfts und der Wohnbaufinanzie-rung in Westeuropa in Zeiten starken Bevölkerungswachstums in den 1950er und 1960er Jahren). Allerdings ist der demografische Wandel nur einer von vielen Faktoren, die bei der stra-tegischen Planung eine Rolle spielen.
Die Citigroup-Bankengruppe berück-sichtigt beispielsweise folgende Fak-toren bei ihren strategischen Planungs-entscheidungen: den wachsenden An-teil des Welteinkommens, der auf Länder entfällt, die (derzeit) nicht der OECD angehören, den zunehmenden geopolitischen Einfluss dieser Län-der, die Globalisierung der Wirt-schaft, den Strukturwandel im (kon-tinentaleuropäischen) Finanzwesen, Umweltbedrohungen, die Erschöp-fung natürlicher Ressourcen und reli-giöse Entwicklungen.19
5.2 Konsequenzen für Nachfrage der Privathaushalte am wichtigsten
Nach Einschätzung der Banken wer-den die Auswirkungen des demogra-fischen Wandels im Bereich der
Nach-frage der Privathaushalte am wichtigs-ten sein, wobei in erster Linie ein Rückgang in der Nachfrage nach Hypothekendarlehen, Verbraucherkre-diten und grundlegenden Finanz-dienstleistungen (Sichteinlagen, Zah-lungsverkehr) erwartet wird.20 Seit etwa 1980 lassen sich in zahlreichen OECD-Ländern bedeutende Ände-rungen in der Struktur der Ver-mögensportfolios privater Haushalte fest stellen, im Zuge derer sich der Schwer punkt von Bankeinlagen auf Investmentfonds, kapitalgedeckte Altersvorsorgeprodukte sowie Aktien und Anleihen verlagert hat.21 Dieser Trend wird sich voraussichtlich noch verstärken. Neben Ertragsüberle-gungen wird auch die Debatte um die Zukunft des staatlichen Pensionssys-tems Privatkunden vermehrt dazu motivieren, in Alternativen zum tra-ditionellen Sparbuch zu investieren.
Banken reagieren auf diesen Trend, indem sie Produktinnovation ver-stärkt vorantreiben, ihre Vertriebs-kanäle den geänderten Bedingungen anpassen und mit Marketingstrate-gien gezielt die Generation 50+ an-sprechen.
In Ländern, deren Bevölkerung zunehmend altert, wird sich das von den Banken angebotene Pro-duktportfolio ändern. Kredite und Einlagen werden Teil des Leis-tungsspektrums bleiben, jedoch nicht länger Kern der Kunden-beziehung sein. Im Angebot wer-den vermehrt integrierte Pro-dukte und Dienstleistungen (d. h.
–
18 Bosek (2006), Hedrich (2006), Kraft-Kinz (2006), Raab (2006), Thompson (2006), Tourdjman (2006), Vooght (2006) und Weiss (2006).
19 Thompson (2006).
20 Weiss (2006) schätzt, dass der Bankensektor bis zum Jahr 2050 aufgrund der demografischen Alterung empfindliche Ertragseinbußen hinnehmen müssen wird. So sollen in Deutschland zwischen 2005 und 2050 die Gesamtausgaben für Finanzdienstleistungen um etwa 19% und der Zins- und Provisionsüberschuss um 25%
sinken. Für Österreich wird ein Rückgang des Zins- und Provisionsüberschusses um 10% prognostiziert.
Gesamtausgaben für Finanzdienstleistungen um etwa 19% und der Zins- und Provisionsüberschuss um 25%
sinken. Für Österreich wird ein Rückgang des Zins- und Provisionsüberschusses um 10% prognostiziert.
Gesamtausgaben für Finanzdienstleistungen um etwa 19% und der Zins- und Provisionsüberschuss um 25%
21 OECD (2005, Tabelle I.4, S. 18).
Lösun gen zum strukturierten Vermögensabbau, Target-Fonds, garantierte Produkte, Annui-täten), umfassende Beratungsleis-tungen (z. B. zur Abwicklung von Erbschaften) und nichtfinanzielle Dienstleistungen (z. B. Kranken- und Pflegedienstleistungen) ent-halten sein. Als Reaktion auf die zunehmende weltweite Migration planen international agierende Banken auch, sich Marktanteile im internationalen Kleinbetrags-zahlungsverkehr zu sichern. Viele Banken bieten angesichts der ver-änderten Nachfragestruktur be-reits Rückhypotheken (reverse mortgages) an, da rückläufige Kohorten in der wichtigsten Ziel-gruppe für traditionelle Hypothe-ken auf eine Abschwächung der Nachfrage in diesem Bereich schließen lassen. Gleichzeitig wird durch den steigenden Anteil der Haushalte von über 55-Jährigen, die einen hohen Anteil ihres Ver-mögens in Wohnimmobilien in-vestiert haben, ein Markt für Produkte geschaffen, die dazu dienen, aus dieser grundsätzlich illiquiden Vermögensklasse Er-träge zu generieren. Eine Bank betonte die wachsende strate-gische Bedeutung von Infrastruk-turinvestitionen für institutionelle und öffentliche Kunden. Sie plant, sich auf diesem Gebiet künftig stärker zu positionieren, indem sie sich an der Finanzierung einer größeren Zahl von Infrastruk-turprojekten beteiligt.22 Projekte dieser Art kombinieren Kapital-rentabilität und konstante Cash-flows mit Inflationsschutz und langfristigen Laufzeiten, weshalb
diese Form der Veranlagung sich zur Abdeckung von Verbindlich-keiten gut als Ergänzung für das Portfolio von Pensionskassen eig-net. Der Vorteil für die öffent-liche Hand liegt darin, dass die Belastung für das Budget redu-ziert wird, während gleichzeitig die Infrastruktur den für die För-derung von Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftswachstum not-wendigen Auftrieb erhält. Im Zu-sammenhang mit Produktinno-vationen sind österreichische Banken auch mit der Frage konfron -tiert, ob sie selbst neue Produkte entwickeln oder auf White-Label-Produkte internationaler Finanz-institute zurückgreifen sollen.
Großteils kooperieren sie im In-vestmentfondsbereich bereits mit internationalen Partnern, inte-grieren die aus dieser Zusammen-arbeit übernommenen Produkt-komponenten jedoch häu fig in ihre eigenen Produkte.
Der Vertrieb traditioneller Bank-dienstleistungen (z.B. Zahlungs-verkehr) erfolgt in zunehmendem Maß durch automatisierte Abläufe (z.B. Selbstbedienungszonen oder Internetbanking), um Ressourcen für die Schaffung neuer Vertriebs-kanäle freizusetzen. Unter den Referenten bestand allgemeiner Konsens, dass langfristige Kun-denservicekonzepte den wichtigs-ten Faktor für die Gewinnung neuer bzw. die Bindung bestehen-der Kunden darstellen, wobei bestehen-der Schwerpunkt auf eingehender per-sönlicher Beratung, individuellen Vermögensmanagementlösungen und langfristigem Beziehungs-management liegen muss. Viele –
22 Thompson (2006).
Dienstleistungen, die noch vor zehn Jahren ausgewählten Privat-kundengruppen vorbehalten wa-ren, müssen nun einem breiteren Markt zugänglich gemacht wer-den. Dazu müssen Banken ihre Mitarbeiterstruktur anpassen und ihre personellen Schwerpunkte von reinen Schalterbeamten auf Vermögens- und Finanzberater verlagern. Auch müssen die per-sonellen Fluktuationen im Ver-kaufsbereich reduziert werden, was einen Anstieg der Personal-kosten zur Folge haben könnte.
Die derzeit praktizierten Systeme zur leistungsorientierten Vergü-tung müssten ihren Schwerpunkt von quantitätsbasierten Ansätzen auf Modelle verlagern, die lang-fristige Kundenzufriedenheit ho-norieren. In den meisten Indus-trie ländern konzenIndus-triert sich das Vermögen von Privathaushalten in der Generation der über 50-Jäh-rigen. Es ist anzunehmen, dass sich Finanzdienstleister in Hin-kunft dieser Zielgruppe wesent-lich intensiver widmen werden.
Der Konkurrenzkampf um ver-mögende Kunden, die nicht nur anspruchsvoller, sondern auch eher bereit sind, die Bank zu wechseln, verschärft sich, was wiederum steigende Kosten für Kundenakquise und Kundenbin-dung zur Folge hat.
Marketingstrategien werden zu einer zunehmenden Diversifizie-rung der verschiedenen Markt-segmente führen.23 Markenloyali-tät wird für eine erfolgreiche Kundenbindung zunehmend wich-tiger. Für die Erschließung der –
Zielgruppe 50+ ist ein besonde-res Marketingkonzept erforder-lich, dessen Schwerpunkt auf Mit-arbeiterschulungen zur Einstel-lung auf die Bedürfnisse dieses Kundensegments, einer verbes-serten Markenpolitik und perso-nalintensiveren Vertriebs- und Betreuungsansätzen liegen muss.
Um das Image ihrer Marken zu stärken, müssen sich Banken (noch) mehr auf die Verbesserung der Prinzipien ihrer Unterneh-mensführung (Corporate Gover-nance), die Gewährleistung der Einhaltung aller relevanten Be-stimmungen (Compliance) und die Weiterentwicklung ihres Risiko managements konzentrie-ren. Qualitätsmanagement im Be-reich der Beratungsdienstleistun-gen nimmt ebenfalls an Bedeu-tung zu.
5.3 Internationale Diversifikation gewinnt an Bedeutung
Breiter Konsens besteht hinsichtlich der Bedeutung internationaler Diversi-fikation. Durch die unterschiedlich verlaufenden demografischen Ent-wicklungen in verschiedenen Teilen der Welt eröffnen sich den Banken neue Möglichkeiten, ihr Vermögens-wachstum in Ländern mit einer jüngeren Bevölkerung, in denen die Märkte für traditionelle Bankdienst-leistungen (Verbraucherkredite, Hypo-theken und Mikrofinanzierungen, Zahlungsverkehr) voraussichtlich stark anwachsen werden, durch Verbind-lichkeiten in Ländern mit einer alternden Gesellschaft zu finanzieren.
Geografische Diversifikation ist auch die Lösung für zwei eng miteinander
23 Allerdings ist die Rolle der Marktsegmentierung nicht unumstritten. Hedrich (2006) weist darauf hin, dass manche Menschen es als wenig schmeichelhaft empfinden könnten, als „ältere Kunden mit besonderen Bedürf-nissen“ bezeichnet zu werden.
verknüpfte Herausforderungen: Pri-vatkunden und institutionelle Kun-den wollen grenzüberschreitende Dienstleistungen und höhere Erträge, während die Banken auf der Suche nach neuen Märkten sind. China und Indien sind gute Beispiele für Länder, die neue Möglichkeiten für global tätige Banken bieten – Länder mit einem starken Wirtschaftswachstum, in denen sich zunehmend eine finanz-kräftige Mittelschicht entwickelt. Es wird prognostiziert, dass der Finanz-sektor in beiden Ländern in den nächsten Jahrzehnten – ausgehend von einem niedrigen Grad an Finanz-intermediation – wachsen wird. Für Indien wird außerdem eine weitere Zunahme der Bevölkerung angenom-men. Der Schwerpunkt von stärker regional orientierten Banken in Österreich und Deutschland liegt regional orientierten Banken in Österreich und Deutschland liegt regional orientierten Banken in ganz klar auf den zentral- und ost-europäischen Ländern – trotz der für diese Regionen zu erwartenden de-mografischen Herausforderungen. Da-bei wird angenommen, dass der wirt-schaftliche Aufholprozess, steigende Intermediationsraten und eine Ver-lagerung der Produktion in die zen-tral- und osteuropäischen Länder eine Zunahme des Marktwachstums zur Folge haben werden.
5.4 Anpassung von Hypotheken-konditionen vorgesehen
Die Banken gehen davon aus, dass der Verlauf der Immobilienpreise von de-mografischen Entwicklungen beein-flusst wird. Daher werden sie ihre Hypothekenkonditionen anpassen müs-sen. Niedrige Geburtenraten und zunehmende Urbanisierung führen zu einer nachteiligen Entwicklungs-spirale, die viele Randgebiete in ganz Europa betrifft. Immer häufiger ist zu beobachten, dass die Preisentwick-lungen in benachbarten Bezirken
massiv und unerwartet divergieren.
Daher könnte die Volatilität bei Wohnimmobilien künftig zunehmen.
Banken, die in den vergangen Jahren bereits Erfahrungen mit extremen demografischen Veränderungen im regionalen Bereich gemacht haben, deren Ursache in Binnenmigrations-bewegungen zu suchen ist, geben an, diese Entwicklungen bereits bei den Bewertungsmodellen für Immobili-ensicherheiten und den Preismodel-len für Hypotheken berücksichtigt zu haben.
5.5 Neuorientierung der Filialnetzstrategie
Der Bevölkerungswandel könnte Ban-ken dazu veranlassen, ihre Filialnetz-strategie zu überdenken. Wurden Filialen im letzten Jahrzehnt haupt-sächlich als Kostenfaktoren angese-hen, so ist künftig zu erwarten, dass sie als Vertriebskanäle und Beratungs-stellen wieder an Bedeutung gewin-nen. Außerdem wird auch bei über 60-Jährigen ein Wohnsitzwechsel in den kommenden Jahren durchaus üblich sein. Jüngere Pensionisten suchen, nachdem sie in den Ruhe-stand treten, nach „Selbstverwirkli-chung“ (z. B. indem sie in traditionelle Urlaubsgebiete übersiedeln), werden aber voraussichtlich ab einem Alter von etwa 75 Jahren vermehrt in die Einzugsgebiete von Städten und in die Nähe ihrer Verwandten ziehen. Diese Entwicklung könnte ein Umdenken hinsichtlich der Bedeutung des Fak-tors „geografische Nähe“ bewirken und zur Folge haben, dass Banken verstärkt Filialnetze in Regionen auf-bauen, die zu den bevorzugten Alterssitzen ihrer Kunden zählen.
Potenziell beinhaltet dies auch die Gründung von spezialisierten Aus-landsfilialen in Orten, die zu belieb-ten Destinationen finanzstarker
Kun-den gehören (z. B. britische und deut-sche Banken, die Filialen in spani-schen und französispani-schen Küsten-gebieten eröffnen). Binnenmigration und der unterschiedliche Verlauf der wirtschaftlichen Entwicklung beein-flussen ebenfalls die regionale Er-tragslage im Bankensektor. Für Ban-ken, die über hohe Marktanteile in stagnierenden Peripheriegebieten ver-fügen, bedeutet der demografische Wandel, dass sie ihre Strategie darauf konzentrieren müssen, sich in florie-renden Ballungszentren zu positio-nieren. Einige Banken planen auch, auf die internationale Migration und den hohen Anteil von Zuwanderern in attraktiven Ballungszentren mit einem vermehrten Einsatz von Mit-arbeitern mit Migrationshintergrund zu reagieren.
5.6 Sicherung der strategischen Relevanz von zentraler Bedeutung
Banken sind einem zunehmenden Konkurrenzdruck durch Finanzinter-mediäre, die nicht dem Bankensektor angehören, und neue Marktteilneh-mer (z. B. Einzelhandelsketten) aus-gesetzt. Um sich gegenüber ihren Kunden strategische Relevanz zu be-wahren, müssen sie einen besonders hochwertigen Service und/oder über-durchschnittliche Risiko-/Ertrags-profile anbieten und sich außerdem auf ihre Kernkompetenzen konzent-rieren. Dadurch könnten sich Banken veranlasst sehen, die Erschließung spezialisierter Nischenmärkte mehr als bisher in den Vordergrund zu rücken, um sich auf diese Weise – sei es mit einem bestimmten Produkt, einer speziellen Dienstleistung oder in einem bestimmten geografischen Gebiet – den größtmöglichen Wett-bewerbsvorteil zu sichern. Der Schwerpunkt kann dabei auf der
Er-bringung reiner Beratungsleistungen oder aber der Produktion bzw. dem Vertrieb von Finanzprodukten liegen.
Andererseits könnten sich (große) Banken dafür entscheiden, die ge-samte Bandbreite standardisierter Bankdienstleistungen und -produkte einem breiten Kundenspektrum an-zubieten und dies mit beratungsin-tensiveren, individuellen Dienstleis-tungen für ausgewählte Kundenseg-mente kombinieren. Bei der Entwick-lung neuer Finanzprodukte können Größe und internationale Marktab-deckung ebenfalls einen Wettbe-werbsvorteil darstellen, wobei solche Produkte entweder direkt als eigene Marken oder als White-Label-Pro-dukte von kleineren, regional orien-tierten Banken vertrieben werden können. Kostenkontrolle und die Er-zielung nachhaltiger Gewinnspannen haben als Kernkompetenzen für eine strategische Orientierung in Rich-tung Massenmarkt entscheidende Be-deutung. Hedrich (2006) vertritt je-doch eine andere Meinung hinsicht-lich der strategischen Relevanz des demografischen Wandels für Banken:
Er argumentiert, dass die Konse-quenzen der Bevölkerungsalterung für Banken überwiegend operativer, nicht aber strategischer Natur seien.
Daher sollte in erster Linie daran ge-arbeitet werden, den Bankmitarbei-tern die Problematik demografischer Entwicklungen und die potenziellen Konsequenzen auf die künftige wirt-schaftliche Lage der Banken stärker bewusst zu machen.
5.7 Änderungen in der Personalstruktur
Demografische Entwicklungen haben auch Auswirkungen auf das Personal-management von Banken und die Altersstruktur ihrer Mitarbeiter. Im Jahr 2004 zählte das Gros der
Mit-arbeiter in einigen Banken zur mitt-leren Altersgruppe (35 bis 50 Jahre), während der Anteil der jungen bzw.
älteren Mitarbeiter relativ gering war.
Wird in diesem Bereich nicht ehe-baldigst gegengesteuert, kommt es im Jahr 2030 durch die Verrentung geburtenstarker Jahrgänge zu einer Verknappung erfahrener Fachkräfte.
Außerdem würde das Altersprofil der Mitarbeiter nicht mehr der Alters-struktur der Bevölkerung entspre-chen. Durch eine alternde Arbeitneh-merschaft erhöhen sich aber die Per-sonalkosten (z.B. aufgrund höherer Gehälter oder der Kosten für krank-heitsbedingte Ausfälle). Zudem wer-den ältere Mitarbeiter oft als weniger belastbar, flexibel und lernbereit als ihre jüngeren Kollegen eingestuft.
Banken begegnen dieser Problematik, indem sie für alle Altersgruppen ver-mehrt Fortbildungsmaßnahmen an-bieten, die Personalbeschaffung in-tensivieren, neue Märkte zur Mit-arbeiterwerbung erschließen und ihre Kompetenz im Bereich Wissens-management ausbauen. Um auch bei älteren Mitarbeitern ein hohes Maß an Produktivität zu gewährleisten und krankheits bedingte Ausfälle zu reduzieren, wird die Gesundheitsvor-sorge in den Vordergrund gerückt.
Außerdem werden vermehrt Teams aus Mitgliedern verschiedener Alters-gruppen gebildet und flexiblere Teil-zeitmodelle angeboten. Einige Ban-ken versuchen auch, eine Unterneh-menskultur zu entwickeln, die ge-währ leisten soll, dass das Unternehmen trotz einer alternden Beleg -schaft „jung“ bleibt.
6 Auswirkungen auf die